銀行管理論文-商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇(編輯修改稿)
2025-01-20 19:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 直型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件，即 IT 技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運用，在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制和業(yè)績評價等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障；管理會計方法在經(jīng)營信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績評價和風(fēng)險控制等方面得到廣泛 而深入的運用；擁有一支經(jīng)驗豐富、勤奮好學(xué)、作風(fēng)踏實、團結(jié)合作、知識型的經(jīng)營管理者隊伍。 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面： （一）突出 “ 以客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念。自上而下建立垂直管理的前臺業(yè)務(wù)板塊，強化市場拓展功能。前臺的企業(yè)和機構(gòu)業(yè)務(wù)、零售和私人業(yè)務(wù)及資本和市場業(yè)務(wù)板塊營銷功能大大加強；營銷多元化，依客戶的不同分成若干業(yè)務(wù)條線，多頭展開營銷；營銷裁身量化，針對性地滿足客戶多方的金融需求；營銷標準化，同一客戶在全球均可享受相同的服務(wù)；營銷力度化，對大客戶的營銷由從總行到支行的 整個業(yè)務(wù)條線承擔。形成多層次貼近市場的新產(chǎn)品開發(fā)機制，保證向前臺提供符合市場需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運作的速度，保證前臺部門的快速、靈活應(yīng)對市場。 （二）真正以利潤為中心，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。建立客戶、產(chǎn)品、部門和地域的四維業(yè)績評價體系；采用作業(yè)成本法進行成本分配與核算，強凋成本控制；以股東價值增長額和資本回報率作為主要業(yè)績考核指標，強調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點；部門和個人的業(yè)績緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營運成本。 （三）推行科學(xué)管理，構(gòu)筑 有效的風(fēng)險控制體系，提高業(yè)務(wù)運行的效率與質(zhì)量，強化風(fēng)險控制。明確劃分前、中、后臺業(yè)務(wù)，形成相互制約，前臺面向客戶，中臺職能管理和風(fēng)險控制，后臺提高支持保障的運作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務(wù)條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強條線管理，提高業(yè)務(wù)處理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會計方法，為高級管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀和量化的風(fēng)險控制方法，提高風(fēng)險管理能力；統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債管理，有效控制風(fēng)險和充 分利用資本資源；強化中臺管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨立的風(fēng)險控制體系。 （四）注重責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，增強企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基層，通過以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門的職責(zé)明確區(qū)分開來，同時又將其利益緊緊捆綁在一起，使責(zé)權(quán)利達到合理統(tǒng)一，充分調(diào)動各業(yè)務(wù)條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，同時必須承擔相應(yīng)的過失責(zé)任，依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇合適的人才，進行合理的分配，以達到其經(jīng)營目標，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場、降低成本和控制風(fēng)險。 三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題 中國的商業(yè)銀行體系，不論是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行，還是市場經(jīng)濟催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權(quán)體制。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)，基本上實行職能型 “ 塊塊 ” 管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。近年來部分商業(yè)銀行開始試行部分前臺專項業(yè)務(wù)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、中臺業(yè)務(wù)條線垂直管理、后臺業(yè)務(wù)處理部分集中等取得一定成效，但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的 組織架構(gòu)體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險控制要求和集約化經(jīng)營的效率，本質(zhì)是一個形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨立的利益板塊，直接帶來的是法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問題有： （一）利益多元、目標多元，統(tǒng)一法人的經(jīng)營目標難以很好實現(xiàn)?？傂袑Ψ种C構(gòu)管理仍是典型的 “ 塊塊管理 ” 體制，分支機構(gòu)的準法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進行運作，是實際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營目標，通常會在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標。 （二） 總部架構(gòu)仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應(yīng)有的活力。按職能型設(shè)置的總行部門，前中后臺職責(zé)劃分不清，業(yè)務(wù)部門缺之獨立的人事和財務(wù)支配權(quán)，部門間信息溝通、業(yè)務(wù)流通不夠順暢，面對數(shù)百數(shù)千甚至上萬個分支機構(gòu)，管理鏈過長和管理半徑過大，直接影響業(yè)務(wù)運行速度和決策效率及決策傳導(dǎo)速度。 （三）風(fēng)險管理體系不健全，風(fēng)險控制功能不
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