聯(lián)想供應鏈管理案例分析(編輯修改稿)
2025-01-20 18:09 本頁面
【文章內容簡介】 器都有不一樣的配置，適合小批量、多品種的生產。在原聯(lián)想中國，前者主要是按計劃生產，而關系型客戶是按訂單生產 顯然，新聯(lián)想的全球供應鏈也必須是雙模式的。但明顯不同的是，聯(lián)想需要在供應鏈整合的過程中，針對 IBM PC 的原有模式進行重建或改善 。 很多人將戴爾和聯(lián)想的供應鏈作比較，但應該說，客觀上很難評價哪一家公司的供應鏈是最好的，只有更適合的。供應鏈作為企業(yè)價值鏈中非常重要的一個環(huán)節(jié)，必須與公司戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展及業(yè)務模式相匹配。 以聯(lián)想的 T（交易型）模式和 R（關系型）模式劃分標準來看，戴爾只有 R模式，并很少發(fā)布新產品。戴爾的生產線都是 cell 生產線，每一臺機臺上面有一張機器的要求規(guī)格，生產線上一個操作員裝一臺機器。在這種生產模式下，戴爾真正強大的地方在于有一套系統(tǒng)可以推測將來的銷售狀況和成本，準確預測整條 產業(yè)鏈上的邊際空間，并通過管控上游的供貨和價格水準來保證利潤的最大化。比如戴爾如果對 3 個月后 PC的價格降幅可以進行準確預測，便能在一些大的訂單上做出正確判斷。 但聯(lián)想在供應鏈上的復雜度更高。聯(lián)想是一家定位于不斷創(chuàng)新的公司，有著很長的產品線并不斷發(fā)布新品，創(chuàng)新文化帶來的產品多樣化，必然給其供應鏈帶來壓力；聯(lián)想必須基于多種業(yè)務模式和多種客戶覆蓋的前提下去設計和提升供應鏈，要在一個供應鏈平臺上運行雙模式；聯(lián)想既有一字排開的拉動型的流水線，又有呈環(huán)形分布的推動型的 cell 線。聯(lián)想等于是在兩條供應鏈上作戰(zhàn) ，平衡得好，兩種模式可以互補，進一步降低管理成本 —— 當然，挑戰(zhàn)也更大 經過 20212021 年的一系列優(yōu)化，聯(lián)想在中國市場打造的黃金供應鏈，其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯(lián)想在中國的成本只是戴爾的四分之一左右，其響應速度只需四天（戴爾為一周），這一供應鏈為之后聯(lián)想業(yè)務厚積薄發(fā)莫定了基礎。 數字顯示，聯(lián)想 2021 年第一季度利潤僅為 500 萬美元，比 2021 年同期的 4590 萬美元降低了近 90%，聯(lián)想正在為重組付出巨大的成本。聯(lián)想在未收購 IBM 個人電腦業(yè)務時，運營費用率是業(yè)內最低的 %，但目前在重組之中的聯(lián)想全球運營費用率高達 %。 因為計劃不準或供應鏈運行不暢造成的庫存積壓，將會吃掉企業(yè)本就不高的毛利。在產品的生命周期很短、關鍵零部件月平均貶值 2％、行業(yè)毛利率降至 5％以下的 PC 行業(yè)，以上情形是相當可怕的 三、 聯(lián)想供應鏈問題 聯(lián)想供應鏈整合方面 第一個挑戰(zhàn)，就是要整合一個跨文化的團隊 。新聯(lián)想的人員中，分別來自聯(lián)想國際、聯(lián)想中國和 IBM PC 這三部分 成本壓力 原 IBMPC 業(yè)務 2021 年虧損 億美元， 2021 年虧損 億美元， 2021 年虧損 億美元，截至 2021 年中累計虧損 億美元。 2021 年 5月完成收購 IBMPC 后，新聯(lián)想的國際業(yè)務業(yè)績扭虧壓力極大?！耙獦I(yè)績就要先改供應鏈”，老聯(lián)想和聯(lián)想國際的供應鏈整合成為首要的工作。 合并之后巨大的成本壓力加大了供應鏈整合的急迫性。 2021 年，業(yè)界曾爆出聯(lián)想與 IBM就 IGS 服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資 及資產處置服務、過渡服務等達成收購協(xié)議規(guī)定。有媒體稱，收購之后聯(lián)想為這筆費用每年支付額約為 1 億美元。 2021 年 IBMPC 產品保修支出額為 億美元，如此算來，一年 1 億美元似乎不為多。但 2021 年聯(lián)想的純利才 億港元，供應鏈所承受的節(jié)約成本的壓力可想而知。據說聯(lián)想內部曾提出，哪怕只節(jié)省 1％的采購成本，即大約 1 億美元，“就多出了一個（老）聯(lián)想的利潤”。 數字顯示，聯(lián)想 2021 年第一季度利潤僅為 500 萬美元，比 2021 年同期的 4590 萬美元降低了近 90%，聯(lián)想正在為重組付出巨大的成本。聯(lián)想在未收購 IBM 個人電腦業(yè)務時，運營費用率是業(yè)內最低的 %，但目前在 重組之中的聯(lián)想全球運營費用率高達 %。 準時交付、成本控制和保障質量，是當時聯(lián)想確定的供應鏈整合的目標體系。聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，在一個遍及全球的供應鏈下，準時交付和物流成本壓力兩者之間的矛盾被“放大”（ blowup）。準時交付會增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓。 舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯(lián)想總部下一個訂單，需要 3000 套“開天”主板和7000 套“揚天”主板。從
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