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正文內(nèi)容

管理學(xué)小測驗(yàn)答案(編輯修改稿)

2025-01-20 07:56 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 絡(luò),通過貿(mào)易協(xié)會和產(chǎn)業(yè)專家,利用競爭對手網(wǎng)站上的信息,或與其他組織發(fā)展合作伙伴關(guān)系。 管理者可以分配的資源類型有:財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、無形資產(chǎn)、結(jié)構(gòu) /文化資源。 預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的資源分配工具,因?yàn)樨泿攀且环N通用的計(jì)量單位,預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個(gè)層次的管理者。 甘特圖和負(fù)荷圖都是一種排程工具,都是一種樣條圖,但是甘特圖是在整個(gè)期間監(jiān)控計(jì)劃和實(shí)際活動的執(zhí)行過程,而負(fù)荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能 力的利用問題。 構(gòu)建應(yīng)用 PERT 網(wǎng)絡(luò)包括:識別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)重要的活動;決定這些活動的完成順序;用流程圖的方式從項(xiàng)目的開始到結(jié)束描述整個(gè)活動的流程;估計(jì)完成每項(xiàng)活動所需的時(shí)間;利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進(jìn)度計(jì)劃。 1盈虧平衡分析作為一種計(jì)劃工具的價(jià)值在于它指出了收入、成本和利潤之間的關(guān)系。 1線性規(guī)劃適合于資源分配問題如下的計(jì)劃情況:具有有限的資源,一個(gè)追求最大化的目標(biāo)函數(shù),資源組合的可供選擇的方案,以及變量之間的線性關(guān)系。 1項(xiàng)目管理是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃技術(shù),因?yàn)轫?xiàng)目管理是使項(xiàng)目活動按時(shí)間進(jìn)行、不 突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動,它更適合柔性和迅速響應(yīng)市場機(jī)會的要求。 1項(xiàng)目計(jì)劃過程的基本步驟:定義目標(biāo)、確定活動和資源、排序、估計(jì)活動時(shí)間、決定項(xiàng)目完成日期、與目標(biāo)比較,決定附加的資源要求。 1腳本計(jì)劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的多種方案,雖然腳本計(jì)劃不能預(yù)見未來,但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 組織工作是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。該過程非常重要,它服務(wù)于多重目的:將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作;將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位 ;協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù);將若干職位組合成部門;設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系;建立起正式的職權(quán)線;分配及調(diào)度組織的資源。 工作專門化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。優(yōu)點(diǎn):工作擴(kuò)大化、豐富化。缺點(diǎn):帶來了人員非經(jīng)濟(jì)性。 部門化是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。管理者可用來對工作活動進(jìn)行部門化的主要方式有:職能、地區(qū)、產(chǎn)品、過程、顧客部門化。 指揮鏈?zhǔn)侵笍母邔友由斓交鶎拥倪@樣一條持續(xù)的職權(quán)線,它界定了誰向誰報(bào)告工作。管理跨度是指一位管理者能夠有效地管理的下屬人數(shù),它在很大程度上決定了組 織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。 影響組織更多的集權(quán)或分權(quán)的因素有:環(huán)境穩(wěn)定或復(fù)雜、低層管理者是否具有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)、低層管理者是否愿意介入決策、決策的影響大或小、企業(yè)規(guī)模大或各部分散、組織面臨危險(xiǎn)或公司文化容許低層管理者發(fā)言、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者或低層管理者。 正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是:高度的專門化、廣泛的部門規(guī)劃、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通、低層員工很少參與決策。有機(jī)式 組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu),雖有勞動分工,但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的,且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合,結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的變化會導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變化。 組織的規(guī)模影響著結(jié)構(gòu),大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化,規(guī)則條例也更多,但這種關(guān)系并不是線性的。 1簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中,且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。 1職能型結(jié)構(gòu)是一 種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。 1傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn):簡單結(jié)構(gòu) —— 優(yōu)點(diǎn):快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確。缺點(diǎn):對成長后的組織不適用,且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu) —— 優(yōu)點(diǎn):專門化帶來成本節(jié)約的好處,員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起。缺點(diǎn):追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益,職能專家相互隔離,不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) —— 優(yōu)點(diǎn):強(qiáng)調(diào)結(jié)果。缺點(diǎn):活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。 1在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)中,整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。 1矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家,分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計(jì)。 1內(nèi)部自治單位是指獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位,每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手,都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。一些大型的擁有眾多業(yè)務(wù)經(jīng)營單位或事業(yè)部門的組織常采用內(nèi)部自治單位集合的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 1無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。 在無邊界組織中,橫向邊界、縱向邊界和外部邊界被取消或削弱。 2學(xué)習(xí)型組織的特征:組織設(shè)計(jì)(無邊界、團(tuán)隊(duì)、授權(quán))、信息共享(開放、及時(shí)、精確)、領(lǐng)導(dǎo)力(共同的愿景、協(xié)作)、組織文化(強(qiáng)互動關(guān)系、團(tuán)體意識、關(guān)愛、信任)。 第十一章管理溝通與信息技術(shù) 溝通是指意義的傳遞和理解。 管理溝通包括了人際溝通和組織溝通兩大方面。前者指存在于兩人或多人之間的溝通,后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)等。 溝通過程的七要素包括:信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。 管理者可用來評價(jià)各種 溝通方法的標(biāo)準(zhǔn)有:反饋潛能、復(fù)雜性能力、潛在寬度、私密性、編碼容易度、解碼容易度、時(shí)空限制、費(fèi)用、人情味、正規(guī)度、信息可得性、信息消費(fèi)點(diǎn)。 以這些標(biāo)準(zhǔn)比較各種溝通方法。( P298 圖表) 非言語溝通是指不經(jīng)由言語,而是通過體態(tài)語言和語調(diào)來表達(dá)的溝通。他所以影響到管理者,是因?yàn)槿魏慰陬^溝通都包含有非言語信息,而且這種非言語信息通常具有非同尋常的影響力。 人際間有效溝通的障礙包括有:過濾、選擇性知覺、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言和民族文化。 管理者克服人際溝通障礙的方法有:運(yùn)用反饋、簡化語言、積極 傾聽、控制情緒以及注意非言語提示。 要做到積極傾聽,應(yīng)做到:共情、目光接觸、不要多說、避免中途打斷說話者、復(fù)述、提問、避免分心的舉動或手勢、贊評性的點(diǎn)頭及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤? 組織中正式的溝通,是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通。 1組織溝通有四種信息流動方式:下行溝通是指信息從管理者流向下屬人員的溝通;上行溝通是信息從下屬人員流向管理者的溝通;橫向溝通是在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通;些相溝通是指發(fā)生在同時(shí)跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。 1常見的組織溝通網(wǎng)絡(luò)有三種:鏈?zhǔn)健⑤喪胶腿ǖ朗?。鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)中,溝通信息按正式的指揮鏈流動,可以是上行的也可以是下行的;輪式網(wǎng)絡(luò)則是在明確認(rèn)定的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團(tuán)隊(duì)其他成員之間的溝通;在全通道式網(wǎng)絡(luò)中,溝通的信息會在工作團(tuán)隊(duì)所有成員中自由地流動。 1計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在溝通中可能應(yīng)用為:電子郵件、即時(shí)信息、音頻郵件、傳真、電子數(shù)據(jù)交換、電話會議、可視會議、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng),以及專為聊天開設(shè)的閑聊網(wǎng)等。 1 無線通信技術(shù)意味著不需要任何實(shí)體連接,就可以發(fā)送或接收信息。 1信息技術(shù)對組織的影響表現(xiàn)在:它影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。組織成員間的溝通和信息交換已經(jīng)不再受制于空間和時(shí)間。 第十二章 人力資源管理 人力資源管理具有戰(zhàn)略性意義,表現(xiàn)在:根據(jù)多項(xiàng)研究的結(jié)果表明,組織的人力資源是其競爭優(yōu)勢的重要源泉;而且,還有研究顯示出,一些人力資源管理政策和實(shí)踐稱之為高績效工作實(shí)務(wù),會帶來個(gè)人績效和組織績效的同時(shí)提升。 人力資源管理過程的八個(gè)步驟為:人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、上崗引導(dǎo)、培 訓(xùn)、績效管理、薪酬與福利和職業(yè)發(fā)展。 外部環(huán)境通過員工工會和政府法律及條例影響人力資源管理過程。 職務(wù)分析定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為。職務(wù)說明書是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功地開展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。 可行的招聘渠道有:內(nèi)部搜尋、廣告應(yīng)征、員工推薦、公共和私人就業(yè)機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)上的廣告、學(xué)校分配中心和臨時(shí)性支援服務(wù)等。 解聘是通過解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案,削減組織中的員 工數(shù)量。 甄選活動的主要目的是,減少發(fā)生拒絕錯(cuò)誤或接受錯(cuò)誤的可能性,提高做出正確決策的概率。 常用的甄選手段包括:應(yīng)聘者申請表分析、筆試和績效模擬測試、面談、履歷調(diào)查,以及某些情況下的體格檢查等。( P326 圖表) 真實(shí)工作預(yù)覽可以提高員工的工作滿意度、減少離職流動率。研究表明,得到真實(shí)工作預(yù)覽的申請者,會對他們要承擔(dān)的職務(wù)產(chǎn)生合乎實(shí)際的、更為現(xiàn)實(shí)的工作期望,從而比得到那些經(jīng)粉飾的信息的申請者對工作中可能的挫折有更強(qiáng)的應(yīng)對能力。 上崗引導(dǎo)的目標(biāo)是使新員工在外來者向內(nèi)部人轉(zhuǎn)換過程中感到舒適和 易于適應(yīng),以降低日后發(fā)生不良績效表現(xiàn)的可能。 1組織進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)需要提高的三類技能為:技術(shù)的、人際關(guān)系的和解決問題的。 1績效評估有七種方法:書面描述法、關(guān)鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標(biāo)管理法和三百六十度反饋法。 1一個(gè)有效的、合適的薪酬制度,有助于吸引和保持有能力的、能干的員工,正是他們幫助組織實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)。 1影響員工收入的因素有:員工的工齡和表現(xiàn)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)盈利性、地理位置、管理理念、勞動密集還是資本密集、工會、業(yè)務(wù)類型和工作類別。 1人們對待職業(yè)發(fā)展 的觀念變?yōu)椋簡T工個(gè)人而非組織,要對其自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé);員工個(gè)人必須準(zhǔn)備好采取一些必要措施發(fā)展自己的職業(yè)。 1員工隊(duì)伍的多樣性會影響到招聘、甄選、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)等基本的人力資源管理問題。 1性騷擾被定義為一種不期望的帶有性色彩的行為。管理當(dāng)局需要對所有的員工進(jìn)行性騷擾問題教育,并建立起監(jiān)控員工行為的機(jī)制。 1組織提供有利于家庭的福利項(xiàng)目。 第十三章 變革與創(chuàng)新管理 組織變革是指在人員、結(jié)構(gòu)或者技術(shù)上的改變,它會影響到計(jì)劃、組織、決策等管理者需要涉及的各個(gè)方面,變革是組織的現(xiàn)實(shí),變革管理是每一 個(gè)管理者工作中不可分割的部分。 導(dǎo)致組織變革需要的外部力量有:市場、政府法律和條例、技術(shù)、勞動力以及經(jīng)濟(jì)條件;內(nèi)部力量有:組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、員工、報(bào)酬和福利制度和新設(shè)備的引進(jìn)等。 變革推動者可以是內(nèi)部管理者或者外部咨詢?nèi)藛T,他們在組織內(nèi)的變革過程中起催化作用并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任。 管理者能夠在組織中進(jìn)行的變革類型包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三種。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)方式、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。技術(shù)變革包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。人員變革則是指員工的 工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。 人們抵制變革,是因?yàn)樗斐闪瞬淮_定性和模糊性,帶來了個(gè)人利益受損害的擔(dān)心,以及變革可能不符合組織利益的顧慮。 降低變革阻力有六種方法:教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、強(qiáng)制。 促進(jìn)組織文化變革的情境因素有:大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、文化力弱。 推行組織文化變革,首先要進(jìn)行組織文化分析,確定需要變革的文化因素;向員工們明確說明,如果不馬上推行變革,組織的生存就會受到致命的威脅;其次,任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo),發(fā)動一次組織重組;最后 ,引入新故事來傳播新觀念,改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎(jiǎng)酬制度,以支持新的價(jià)值觀。 持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)是持續(xù)的、漸進(jìn)的變革,以改良、改進(jìn)的方式進(jìn)行,著重考慮 “ 現(xiàn)狀 ” ,從組織的底層開始;再造是急劇的變革,它拋棄原有的一切重新再設(shè)計(jì) —— 推倒重來,著重思考 “ 能變成怎樣 ” ,從組織的高層開始進(jìn)行。 有壓力未必不是好事,壓力也有其正面的價(jià)值,它能給人們帶來一種潛在的得益。 1壓力的癥狀可以歸納為三個(gè)一般的類別:生理的、心理的和行為的。生理癥狀包括新陳代謝的變化,如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心 臟病發(fā)作等;心理癥狀有對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等;行為上的癥狀有生產(chǎn)率變化、缺勤、離職流動以及飲食習(xí)慣改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等。 1減緩員工壓力的方法包括:甄選過程中盡力使任職者與工作相匹配;制定明確的績效目標(biāo);對職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性或降低工作負(fù)擔(dān);開展員工咨詢;提供時(shí)間管理方案;舉辦健身活動。 1創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特的聯(lián)系的能力。創(chuàng)新則是指形成一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。 1系統(tǒng)模型從投入(創(chuàng)造性的個(gè)人、群體和組織)、轉(zhuǎn)換(創(chuàng)造性的過程和情境)、產(chǎn)出(創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法)三個(gè)方面使組織更富有創(chuàng)新力。 1與創(chuàng)新有關(guān)的結(jié)構(gòu)因素有:有機(jī)式結(jié)構(gòu)、富足的資源和溝通;文化因素有:接受模棱兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制少、接受風(fēng)險(xiǎn)、容忍沖突、注重結(jié)果、強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng);人力資源因素有:對培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視、高工作保障、創(chuàng)造性的人員。 第十
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