【文章內(nèi)容簡介】 絡，通過貿(mào)易協(xié)會和產(chǎn)業(yè)專家，利用競爭對手網(wǎng)站上的信息，或與其他組織發(fā)展合作伙伴關系。 管理者可以分配的資源類型有：財務資源、物質(zhì)資源、人力資源、無形資產(chǎn)、結構 /文化資源。 預算是一種普遍應用的資源分配工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。 甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能 力的利用問題。 構建應用 PERT 網(wǎng)絡包括：識別完成項目的每一項重要的活動；決定這些活動的完成順序；用流程圖的方式從項目的開始到結束描述整個活動的流程；估計完成每項活動所需的時間；利用網(wǎng)絡圖確定進度計劃。 1盈虧平衡分析作為一種計劃工具的價值在于它指出了收入、成本和利潤之間的關系。 1線性規(guī)劃適合于資源分配問題如下的計劃情況：具有有限的資源，一個追求最大化的目標函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關系。 1項目管理是一種普遍應用的計劃技術，因為項目管理是使項目活動按時間進行、不 突破預算和符合規(guī)范的一種管理活動，它更適合柔性和迅速響應市場機會的要求。 1項目計劃過程的基本步驟：定義目標、確定活動和資源、排序、估計活動時間、決定項目完成日期、與目標比較，決定附加的資源要求。 1腳本計劃的目的是制定出可能導致不同結果的多種方案，雖然腳本計劃不能預見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。 第十章 組織結構與設計 組織工作是一個組織結構的創(chuàng)設過程。該過程非常重要，它服務于多重目的：將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作；將工作職責分派給各個職位 ；協(xié)調(diào)組織的多項任務；將若干職位組合成部門；設定個人、群體及部門之間的關系；建立起正式的職權線；分配及調(diào)度組織的資源。 工作專門化描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。優(yōu)點：工作擴大化、豐富化。缺點：帶來了人員非經(jīng)濟性。 部門化是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。管理者可用來對工作活動進行部門化的主要方式有：職能、地區(qū)、產(chǎn)品、過程、顧客部門化。 指揮鏈是指從高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。管理跨度是指一位管理者能夠有效地管理的下屬人數(shù)，它在很大程度上決定了組 織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。 影響組織更多的集權或分權的因素有：環(huán)境穩(wěn)定或復雜、低層管理者是否具有作出決策的能力和經(jīng)驗、低層管理者是否愿意介入決策、決策的影響大或小、企業(yè)規(guī)模大或各部分散、組織面臨危險或公司文化容許低層管理者發(fā)言、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者或低層管理者。 正規(guī)化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門規(guī)劃、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通、低層員工很少參與決策。有機式 組織是一種靈活的具有高度適應性的結構，雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的，且員工的良好訓練使正規(guī)化和嚴密的管理控制成為不必要。 戰(zhàn)略與結構緊密配合，結構應當服從于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化會導致結構的變化。 組織的規(guī)模影響著結構，大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多，但這種關系并不是線性的。 1簡單結構是一種低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。這種結構在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應用。 1職能型結構是一 種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計。事業(yè)部型結構是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。 1傳統(tǒng)的組織設計的優(yōu)缺點：簡單結構 —— 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確。缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的。職能型結構 —— 優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處，員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起。缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結構 —— 優(yōu)點：強調(diào)結果。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低。 1在基于團隊的結構中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。 1矩陣型結構是指從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。項目結構是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。 1內(nèi)部自治單位是指獨立的分權化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。一些大型的擁有眾多業(yè)務經(jīng)營單位或事業(yè)部門的組織常采用內(nèi)部自治單位集合的結構設計。 1無邊界組織是指其邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織設計。 在無邊界組織中，橫向邊界、縱向邊界和外部邊界被取消或削弱。 2學習型組織的特征：組織設計（無邊界、團隊、授權）、信息共享（開放、及時、精確）、領導力（共同的愿景、協(xié)作）、組織文化（強互動關系、團體意識、關愛、信任）。 第十一章管理溝通與信息技術 溝通是指意義的傳遞和理解。 管理溝通包括了人際溝通和組織溝通兩大方面。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡和系統(tǒng)等。 溝通過程的七要素包括：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。 管理者可用來評價各種 溝通方法的標準有：反饋潛能、復雜性能力、潛在寬度、私密性、編碼容易度、解碼容易度、時空限制、費用、人情味、正規(guī)度、信息可得性、信息消費點。 以這些標準比較各種溝通方法。（ P298 圖表） 非言語溝通是指不經(jīng)由言語，而是通過體態(tài)語言和語調(diào)來表達的溝通。他所以影響到管理者，是因為任何口頭溝通都包含有非言語信息，而且這種非言語信息通常具有非同尋常的影響力。 人際間有效溝通的障礙包括有：過濾、選擇性知覺、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言和民族文化。 管理者克服人際溝通障礙的方法有：運用反饋、簡化語言、積極 傾聽、控制情緒以及注意非言語提示。 要做到積極傾聽，應做到：共情、目光接觸、不要多說、避免中途打斷說話者、復述、提問、避免分心的舉動或手勢、贊評性的點頭及恰當?shù)拿娌勘砬椤? 組織中正式的溝通，是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。非正式溝通是指不由組織的層級結構限定的溝通。 1組織溝通有四種信息流動方式：下行溝通是指信息從管理者流向下屬人員的溝通；上行溝通是信息從下屬人員流向管理者的溝通；橫向溝通是在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通；些相溝通是指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。 1常見的組織溝通網(wǎng)絡有三種：鏈式、輪式和全通道式。鏈式網(wǎng)絡中，溝通信息按正式的指揮鏈流動，可以是上行的也可以是下行的；輪式網(wǎng)絡則是在明確認定的強有力的領導者與工作小組或團隊其他成員之間的溝通；在全通道式網(wǎng)絡中，溝通的信息會在工作團隊所有成員中自由地流動。 1計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)在溝通中可能應用為：電子郵件、即時信息、音頻郵件、傳真、電子數(shù)據(jù)交換、電話會議、可視會議、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)，以及專為聊天開設的閑聊網(wǎng)等。 1 無線通信技術意味著不需要任何實體連接，就可以發(fā)送或接收信息。 1信息技術對組織的影響表現(xiàn)在：它影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。組織成員間的溝通和信息交換已經(jīng)不再受制于空間和時間。 第十二章 人力資源管理 人力資源管理具有戰(zhàn)略性意義，表現(xiàn)在：根據(jù)多項研究的結果表明，組織的人力資源是其競爭優(yōu)勢的重要源泉；而且，還有研究顯示出，一些人力資源管理政策和實踐稱之為高績效工作實務，會帶來個人績效和組織績效的同時提升。 人力資源管理過程的八個步驟為：人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、上崗引導、培 訓、績效管理、薪酬與福利和職業(yè)發(fā)展。 外部環(huán)境通過員工工會和政府法律及條例影響人力資源管理過程。 職務分析定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。職務說明書是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。職務規(guī)范指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。 可行的招聘渠道有：內(nèi)部搜尋、廣告應征、員工推薦、公共和私人就業(yè)機構、互聯(lián)網(wǎng)上的廣告、學校分配中心和臨時性支援服務等。 解聘是通過解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，削減組織中的員 工數(shù)量。 甄選活動的主要目的是，減少發(fā)生拒絕錯誤或接受錯誤的可能性，提高做出正確決策的概率。 常用的甄選手段包括：應聘者申請表分析、筆試和績效模擬測試、面談、履歷調(diào)查，以及某些情況下的體格檢查等。（ P326 圖表） 真實工作預覽可以提高員工的工作滿意度、減少離職流動率。研究表明，得到真實工作預覽的申請者，會對他們要承擔的職務產(chǎn)生合乎實際的、更為現(xiàn)實的工作期望，從而比得到那些經(jīng)粉飾的信息的申請者對工作中可能的挫折有更強的應對能力。 上崗引導的目標是使新員工在外來者向內(nèi)部人轉(zhuǎn)換過程中感到舒適和 易于適應，以降低日后發(fā)生不良績效表現(xiàn)的可能。 1組織進行員工培訓時需要提高的三類技能為：技術的、人際關系的和解決問題的。 1績效評估有七種方法：書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法和三百六十度反饋法。 1一個有效的、合適的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的員工，正是他們幫助組織實現(xiàn)使命和目標。 1影響員工收入的因素有：員工的工齡和表現(xiàn)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)盈利性、地理位置、管理理念、勞動密集還是資本密集、工會、業(yè)務類型和工作類別。 1人們對待職業(yè)發(fā)展 的觀念變?yōu)椋簡T工個人而非組織，要對其自己的職業(yè)生涯負責；員工個人必須準備好采取一些必要措施發(fā)展自己的職業(yè)。 1員工隊伍的多樣性會影響到招聘、甄選、上崗引導和培訓等基本的人力資源管理問題。 1性騷擾被定義為一種不期望的帶有性色彩的行為。管理當局需要對所有的員工進行性騷擾問題教育，并建立起監(jiān)控員工行為的機制。 1組織提供有利于家庭的福利項目。 第十三章 變革與創(chuàng)新管理 組織變革是指在人員、結構或者技術上的改變，它會影響到計劃、組織、決策等管理者需要涉及的各個方面，變革是組織的現(xiàn)實，變革管理是每一 個管理者工作中不可分割的部分。 導致組織變革需要的外部力量有：市場、政府法律和條例、技術、勞動力以及經(jīng)濟條件；內(nèi)部力量有：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、員工、報酬和福利制度和新設備的引進等。 變革推動者可以是內(nèi)部管理者或者外部咨詢?nèi)藛T，他們在組織內(nèi)的變革過程中起催化作用并承擔變革過程管理責任。 管理者能夠在組織中進行的變革類型包括結構、技術、人員三種。結構變革包括改變職權方式、協(xié)調(diào)機制、集權化程度、職務再設計及其他結構變量。技術變革包括工作開展的方式、所使用的方法和設備的改變等。人員變革則是指員工的 工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變。 人們抵制變革，是因為它造成了不確定性和模糊性，帶來了個人利益受損害的擔心，以及變革可能不符合組織利益的顧慮。 降低變革阻力有六種方法：教育與溝通、參與、促進與支持、談判、操縱與合作、強制。 促進組織文化變革的情境因素有：大規(guī)模危機出現(xiàn)、領導職位易人、組織新而小、文化力弱。 推行組織文化變革，首先要進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅；其次，任命具有新觀念的新領導，發(fā)動一次組織重組；最后 ，引入新故事來傳播新觀念，改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀。 持續(xù)的質(zhì)量改進是持續(xù)的、漸進的變革，以改良、改進的方式進行，著重考慮 “ 現(xiàn)狀 ” ，從組織的底層開始；再造是急劇的變革，它拋棄原有的一切重新再設計 —— 推倒重來，著重思考 “ 能變成怎樣 ” ，從組織的高層開始進行。 有壓力未必不是好事，壓力也有其正面的價值，它能給人們帶來一種潛在的得益。 1壓力的癥狀可以歸納為三個一般的類別：生理的、心理的和行為的。生理癥狀包括新陳代謝的變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心 臟病發(fā)作等；心理癥狀有對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等；行為上的癥狀有生產(chǎn)率變化、缺勤、離職流動以及飲食習慣改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等。 1減緩員工壓力的方法包括：甄選過程中盡力使任職者與工作相匹配；制定明確的績效目標；對職務進行重新設計，以增強挑戰(zhàn)性或降低工作負擔；開展員工咨詢；提供時間管理方案；舉辦健身活動。 1創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系的能力。創(chuàng)新則是指形成一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務或工作方法的過程。 1系統(tǒng)模型從投入（創(chuàng)造性的個人、群體和組織）、轉(zhuǎn)換（創(chuàng)造性的過程和情境）、產(chǎn)出（創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法）三個方面使組織更富有創(chuàng)新力。 1與創(chuàng)新有關的結構因素有：有機式結構、富足的資源和溝通；文化因素有：接受模棱兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果、強調(diào)開放系統(tǒng)；人力資源因素有：對培訓和發(fā)展的高度重視、高工作保障、創(chuàng)造性的人員。 第十