【正文】 管理學（羅賓斯，第 7 版）小測驗答案（一） (20210704 23:47:57) 第一章 管理與組織導(dǎo)論 管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及應(yīng)該怎樣去做。很容易將管理者與非管理雇員區(qū)分開來，后者是指組織中這樣的成員，他們直接從事一項工作和任務(wù)，并且沒有人向他們報告。 組織和工作性質(zhì)的變化改變了管理的者的角色，在管理者與非管理雇員之間不存在清晰的界限。 通常將組織中的管理者分別稱為基層管理者、中層管理者和高層管理者。基層管理者是最低層的管理者，他們管理著非管理雇員所從事的工作，這些 工作是生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品的工作。中層管理者，包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。高層管理者接近或處于組織頂層，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。 管理是一個過程，是協(xié)調(diào)工作活動使之有效率和有效果的過程。管理是同別人一起或通過別人使工作活動完成得更有效率和更有效果的過程。 效率是指以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出；效果是指實現(xiàn)組織目標的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的結(jié)果。 管理當局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率的完成 工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。 所有管理者都在從事五種管理職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃包括定義組織的目標、制定戰(zhàn)略和計劃以實現(xiàn)組織的目標；組織包括設(shè)計結(jié)構(gòu)以執(zhí)行計劃；領(lǐng)導(dǎo)包括激勵下屬、影響個體或團隊、有效的溝通以及處理雇員的行為問題；最后，控制包括監(jiān)督、比較和改進組織的績效。 管理過程是指一組進行中的決策和行動，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。當管理者進行管理時，他們的工作通常以連續(xù)的方式也就是以過程 的方式體現(xiàn)出來。 亨利 ?明茨伯格得出結(jié)論，管理者在履行 10 種不同的角色和行為。他將它們分為三種類型，一種是關(guān)于人際關(guān)系的（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者），第二種有關(guān)信息的傳遞（監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人），第三種是關(guān)于決策制定的（企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者和談判者）。 羅伯特 ?卡茨確認了三種管理者需要的技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是指管理者熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識。人際技能是指與員工溝通、激勵、引導(dǎo)和鼓舞員工熱情和信心的能力。概念技能是管理者復(fù)雜情況進行抽象和概念化的技能。 1技術(shù)技能對于基層管理者來說是重要的，因為他們要直接處理雇員所從事的工作。人際技能對于各個層次的管理者都是必備的。概念技能對于高層管理者來說是非常重要的。 1這些技能對今天的管理者同樣重要。處在今天的嚴格的和動態(tài)的工作場所中，員工要成為組織的重要資產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的技能。 1組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)相互依賴的部分組成。 1在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動，以便實現(xiàn)組織的目標。 1權(quán)變觀點反映了這樣一個事實，即組織是不同的，他們所面對的環(huán)境是不同的 ，因此要求不同的管理方式。管理者的工作包含著管理不同的和變化的情境管理者所采取的行動應(yīng)當適合所處的情境。 1組織具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細的結(jié)構(gòu)。 1組織日益成為更加開放的、靈活的和響應(yīng)變化的實體。 1因為世界在不斷變化。社會的、經(jīng)濟的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。 1對于所有的組織，管理都是絕對必要的，這種性質(zhì)稱為管理的普遍性。 現(xiàn)實表明你要么是管理者要么是被管理者，即使你不是一個管理者，你仍然要和管理者打交 道或者可能承擔某些管理職責。 2在今天的動態(tài)的工作場所中，作為一個管理者面臨許多挑戰(zhàn)。它意味著要從事困難的工作；你可能需要與各種性格的人打交道；通常只能借助有限的資源完成工作；在混亂和不確定的情況下激勵工人；需要成功地調(diào)和多樣化群體的知識、技能、抱負和經(jīng)驗；你的成功取決于他人的工作績效。盡管這些挑戰(zhàn)很困難，但作為一個管理者也是極富報償性的。管理者創(chuàng)造一種工作環(huán)境使得組織成員充分發(fā)揮他們的能力；有機會進行創(chuàng)造性的思考和運用想象力；可以幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作；有機會和多樣化的員工一道工作；支持、教 導(dǎo)和培養(yǎng)其他人；能夠得到組織及社區(qū)的承認和地位；發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用；能夠得到工資、獎金、股票期權(quán)等形式的報酬；作為一個管理者，你會從你所增長的技能、能力和所做的努力中獲得一種滿足感。 第三章組織文化與環(huán)境：約束力量 管理萬能論在管理理論和社會中占主導(dǎo)地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任。 管理象征論指出，由于存在大量管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，但是，管理者是控制和影響的象征。 在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。盡管存在著各種約束，管理者 也并非無能為力，他們有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在進行管理時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。 組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。 組織文化由七個維度構(gòu)成：創(chuàng)新與風險承受力、關(guān)注細節(jié)、成果向?qū)?、員工向?qū)?、團隊向?qū)А⑦M取性和穩(wěn)定性。 強文化是強烈擁有并廣泛共享基本價值觀念的文化。強文化比弱文化對員工的影響更大。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。 組織文 化來源于創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。 組織的 “ 故事 ” 通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨特的文化。儀式是一組重復(fù)性的活動，由這組活動表述和灌輸關(guān)鍵的價值觀、重要的目標和重要的人物。有形的信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點、辦公裝潢的精美度，以及其他可視的物品。語言是指與組織經(jīng)營有關(guān)的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。 文化制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。強文化傳遞哪重選擇是可取的、哪種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策選擇。 一個組 織的環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)，即外部環(huán)境。外部環(huán)境由兩個要素組成，即具體環(huán)境和一般環(huán)境。 1具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和公眾壓力集團。 1一般環(huán)境的構(gòu)成要素包括廣泛的經(jīng)濟、政治 /法律、社會文化、人口統(tǒng)計、技術(shù)和全球條件。 1環(huán)境的不確定性由兩個維度構(gòu)成：環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。 1利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。管理利益相關(guān)者關(guān)系非常重要，其一，這可以帶來其他的組織成果，影響組織績效；其二，組織依賴這些外部群體作為投入的 輸入端，并作為產(chǎn)出的輸出端，而管理者在決策和行動時，應(yīng)當考慮他們的利益。 1根據(jù)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性水平，管理者可以掃描和監(jiān)控外部環(huán)境或者可以采取跨界管理、利益相關(guān)者管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系。 第四章 全球環(huán)境中的管理 競爭者和市場不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。世界各國都在開放新的市場。組織如果想取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。 狹隘主義是指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，具有狹隘偏見的人認識不到人們有著不同的生活和工作 方式。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙，如果管理者者跌入忽視外國文化習俗的陷阱，固執(zhí)的認為“ 本國文化就是優(yōu)于外國文化 ” ，他們將發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國習俗和市場差異的全球其他管理者和組織進行競爭。 三種不同的全球取向分別為：民族中心論、多國中心論和全球中心論。民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論這種觀點認為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 歐 盟（ EU）是由 15 個國家組成的貿(mào)易聯(lián)盟，其目標旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣。北美自由貿(mào)易協(xié)定（ NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟。東南亞國家聯(lián)盟（ ASENA）是在全球經(jīng)濟增長最快的一個地區(qū)建立的 10 國經(jīng)濟聯(lián)盟。 多國公司（ MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理。跨國公司（ NTC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事經(jīng)營的所在國（東道國）分散管理。無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織。 多國公司的核心在于母國控制， 其特征表現(xiàn)為多國中心論；跨國公司反映了多國中心論；無國界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。 階段 Ⅰ 是向國外出口或從國外進口；階段 Ⅱ 是雇用外國代理商銷售組織的產(chǎn)品或與國外的制造商訂立合同來制造組織的產(chǎn)品。 階段 Ⅲ 在全球業(yè)務(wù)中的投入是最為積極的，涉及許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)或外國子公司。許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營主要用于服務(wù)業(yè)組織。戰(zhàn)略 同盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構(gòu)時共享資源和知識。同盟雙方共擔風險、共享收益。合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨立的組織。外國子公司是在國外直接投資的自主經(jīng)營而又獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處。這種形式投入的資源是最多的，面臨的風險也是最大的。 在全球組織任職的管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所特有的法律 政治體系，一個國家法律或政治體系與他國的差異才是重要的。全球管理者關(guān)注的經(jīng)濟因素焦點包括：波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收 政策。 民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。研究表明，民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。與組織文化對管理實踐的影響相比，民族文化更具有影響力。 1民族文化主要有四個維度，即個人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益。集體主義社會以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為 特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望結(jié)構(gòu)中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。權(quán)力差距是衡量社會接受機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。最后，強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財富。強調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。 1我們需要做的就是根據(jù)這四個文化維度找出那些與管理者所在國家最相似和最不相似的國家，當這一管理者調(diào)往相似的國家或城市時需要做出的調(diào)整是最小的。 1全球雇員甄選標準包括：適應(yīng)能力、技術(shù) 能力、配偶及家庭的適應(yīng)能力、處理人際關(guān)系的能力、海外工作的意愿、以往的海外經(jīng)驗、對東道國文化的理解、受教育程度、語言能力、對母國文化的理解。 1任職前的調(diào)整期受到諸多因素的影響。首先，候選人在接受全球職務(wù)前，對此項工作及所在國家的實際情況有準確的預(yù)期是很重要的，候選人的預(yù)期會受到就職前培訓以及以往在所派往的國家或相似文化中的經(jīng)驗的影響。此外，通過適當?shù)恼邕x標準和程序，組織可以消除大量的過渡問題。 1任職期間的適應(yīng)期受到的影響包括：個人因素（樂觀的態(tài)度、人際關(guān)系技能、感知技能）、組織因素（角色清楚、權(quán) 利、角色新奇性、角色沖突）、組織文化因素（與以往的相似性、社會支持、后勤幫助）、組織社會化因素（社會技巧、社會化技能）、非工作因素（文化新奇性、家庭 配偶的適應(yīng)性）。 第五章社會責任與管理道德 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責任僅僅是股東財務(wù)回報的最大化；與之相對立的社會經(jīng)濟觀認為，企業(yè)應(yīng)對更大的社會負責。 主張企業(yè)承擔社會責任的論據(jù)有：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責任與權(quán)利的平衡、股東利益、資源占有以及預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性。而反對此論點的一方認為，承擔社會責任違反利潤 最大化目標，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權(quán)力，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確規(guī)定的責任，以及缺乏公眾的廣泛支持。 社會義務(wù)是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟的和法律的責任。社會響應(yīng)是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)，并用社會準則作為指導(dǎo)的能力。社會責任是指企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求，它要求企業(yè)探索基本的道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。但是，出于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論。我們可以得出的一項最有意義的結(jié)論是，沒 有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。 以價值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。共享價值觀構(gòu)成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。 共享的組織價值觀能夠指導(dǎo)管理者的決策和行動、塑造員工行為、影響營銷效果、建立團隊精神