【正文】 管理學(xué)（羅賓斯，第 7 版）小測(cè)驗(yàn)答案（一） (20210704 23:47:57) 第一章 管理與組織導(dǎo)論 管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及應(yīng)該怎樣去做。很容易將管理者與非管理雇員區(qū)分開來，后者是指組織中這樣的成員，他們直接從事一項(xiàng)工作和任務(wù)，并且沒有人向他們報(bào)告。 組織和工作性質(zhì)的變化改變了管理的者的角色，在管理者與非管理雇員之間不存在清晰的界限。 通常將組織中的管理者分別稱為基層管理者、中層管理者和高層管理者?；鶎庸芾碚呤亲畹蛯拥墓芾碚?，他們管理著非管理雇員所從事的工作，這些 工作是生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品的工作。中層管理者，包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者。高層管理者接近或處于組織頂層，他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。 管理是一個(gè)過程，是協(xié)調(diào)工作活動(dòng)使之有效率和有效果的過程。管理是同別人一起或通過別人使工作活動(dòng)完成得更有效率和更有效果的過程。 效率是指以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出；效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的結(jié)果。 管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率的完成 工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。 所有管理者都在從事五種管理職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；組織包括設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)以執(zhí)行計(jì)劃；領(lǐng)導(dǎo)包括激勵(lì)下屬、影響個(gè)體或團(tuán)隊(duì)、有效的溝通以及處理雇員的行為問題；最后，控制包括監(jiān)督、比較和改進(jìn)組織的績(jī)效。 管理過程是指一組進(jìn)行中的決策和行動(dòng)，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。當(dāng)管理者進(jìn)行管理時(shí)，他們的工作通常以連續(xù)的方式也就是以過程 的方式體現(xiàn)出來。 亨利 ?明茨伯格得出結(jié)論，管理者在履行 10 種不同的角色和行為。他將它們分為三種類型，一種是關(guān)于人際關(guān)系的（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者），第二種有關(guān)信息的傳遞（監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人），第三種是關(guān)于決策制定的（企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者和談判者）。 羅伯特 ?卡茨確認(rèn)了三種管理者需要的技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是指管理者熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。人際技能是指與員工溝通、激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工熱情和信心的能力。概念技能是管理者復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。 1技術(shù)技能對(duì)于基層管理者來說是重要的，因?yàn)樗麄円苯犹幚砉蛦T所從事的工作。人際技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者都是必備的。概念技能對(duì)于高層管理者來說是非常重要的。 1這些技能對(duì)今天的管理者同樣重要。處在今天的嚴(yán)格的和動(dòng)態(tài)的工作場(chǎng)所中，員工要成為組織的重要資產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的技能。 1組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)相互依賴的部分組成。 1在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 1權(quán)變觀點(diǎn)反映了這樣一個(gè)事實(shí)，即組織是不同的，他們所面對(duì)的環(huán)境是不同的 ，因此要求不同的管理方式。管理者的工作包含著管理不同的和變化的情境管理者所采取的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)適合所處的情境。 1組織具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細(xì)的結(jié)構(gòu)。 1組織日益成為更加開放的、靈活的和響應(yīng)變化的實(shí)體。 1因?yàn)槭澜缭诓粩嘧兓?。社?huì)的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。 1對(duì)于所有的組織，管理都是絕對(duì)必要的，這種性質(zhì)稱為管理的普遍性。 現(xiàn)實(shí)表明你要么是管理者要么是被管理者，即使你不是一個(gè)管理者，你仍然要和管理者打交 道或者可能承擔(dān)某些管理職責(zé)。 2在今天的動(dòng)態(tài)的工作場(chǎng)所中，作為一個(gè)管理者面臨許多挑戰(zhàn)。它意味著要從事困難的工作；你可能需要與各種性格的人打交道；通常只能借助有限的資源完成工作；在混亂和不確定的情況下激勵(lì)工人；需要成功地調(diào)和多樣化群體的知識(shí)、技能、抱負(fù)和經(jīng)驗(yàn)；你的成功取決于他人的工作績(jī)效。盡管這些挑戰(zhàn)很困難，但作為一個(gè)管理者也是極富報(bào)償性的。管理者創(chuàng)造一種工作環(huán)境使得組織成員充分發(fā)揮他們的能力；有機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)造性的思考和運(yùn)用想象力；可以幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作；有機(jī)會(huì)和多樣化的員工一道工作；支持、教 導(dǎo)和培養(yǎng)其他人；能夠得到組織及社區(qū)的承認(rèn)和地位；發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用；能夠得到工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等形式的報(bào)酬；作為一個(gè)管理者，你會(huì)從你所增長(zhǎng)的技能、能力和所做的努力中獲得一種滿足感。 第三章組織文化與環(huán)境：約束力量 管理萬能論在管理理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位，它認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。 管理象征論指出，由于存在大量管理者無法控制的外部力量，管理者對(duì)組織成果僅起著極為有限的作用，但是，管理者是控制和影響的象征。 在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。盡管存在著各種約束，管理者 也并非無能為力，他們有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在進(jìn)行管理時(shí)擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。 組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動(dòng)方式。 組織文化由七個(gè)維度構(gòu)成：創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力、關(guān)注細(xì)節(jié)、成果向?qū)АT工向?qū)?、團(tuán)隊(duì)向?qū)?、進(jìn)取性和穩(wěn)定性。 強(qiáng)文化是強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀念的文化。強(qiáng)文化比弱文化對(duì)員工的影響更大。在許多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并塑造著該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。 組織文 化來源于創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。 組織的 “ 故事 ” 通常是對(duì)重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨(dú)特的文化。儀式是一組重復(fù)性的活動(dòng)，由這組活動(dòng)表述和灌輸關(guān)鍵的價(jià)值觀、重要的目標(biāo)和重要的人物。有形的信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點(diǎn)、辦公裝潢的精美度，以及其他可視的物品。語言是指與組織經(jīng)營(yíng)有關(guān)的特有的和獨(dú)一無二的詞匯、行話和縮略語。 文化制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動(dòng)。強(qiáng)文化傳遞哪重選擇是可取的、哪種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策選擇。 一個(gè)組 織的環(huán)境是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)，即外部環(huán)境。外部環(huán)境由兩個(gè)要素組成，即具體環(huán)境和一般環(huán)境。 1具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和公眾壓力集團(tuán)。 1一般環(huán)境的構(gòu)成要素包括廣泛的經(jīng)濟(jì)、政治 /法律、社會(huì)文化、人口統(tǒng)計(jì)、技術(shù)和全球條件。 1環(huán)境的不確定性由兩個(gè)維度構(gòu)成：環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。 1利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。管理利益相關(guān)者關(guān)系非常重要，其一，這可以帶來其他的組織成果，影響組織績(jī)效；其二，組織依賴這些外部群體作為投入的 輸入端，并作為產(chǎn)出的輸出端，而管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。 1根據(jù)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性水平，管理者可以掃描和監(jiān)控外部環(huán)境或者可以采取跨界管理、利益相關(guān)者管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系。 第四章 全球環(huán)境中的管理 競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)不再受國(guó)界之限。新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。世界各國(guó)都在開放新的市場(chǎng)。組織如果想取得長(zhǎng)期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。 狹隘主義是指僅僅用自己的視角和觀點(diǎn)來看世界，具有狹隘偏見的人認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作 方式。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙，如果管理者者跌入忽視外國(guó)文化習(xí)俗的陷阱，固執(zhí)的認(rèn)為“ 本國(guó)文化就是優(yōu)于外國(guó)文化 ” ，他們將發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國(guó)習(xí)俗和市場(chǎng)差異的全球其他管理者和組織進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 三種不同的全球取向分別為：民族中心論、多國(guó)中心論和全球中心論。民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國(guó)的工作方式和慣例是最好的。多國(guó)中心論這種觀點(diǎn)認(rèn)為東道國(guó)的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn)，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 歐 盟（ EU）是由 15 個(gè)國(guó)家組成的貿(mào)易聯(lián)盟，其目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣。北美自由貿(mào)易協(xié)定（ NAFTA）是美國(guó)、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟。東南亞國(guó)家聯(lián)盟（ ASENA）是在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的一個(gè)地區(qū)建立的 10 國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟。 多國(guó)公司（ MNC）同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位，但主要由母國(guó)進(jìn)行管理?？鐕?guó)公司（ NTC）同樣在多個(gè)國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位，但在從事經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)（東道國(guó)）分散管理。無國(guó)界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織。 多國(guó)公司的核心在于母國(guó)控制， 其特征表現(xiàn)為多國(guó)中心論；跨國(guó)公司反映了多國(guó)中心論；無國(guó)界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。 階段 Ⅰ 是向國(guó)外出口或從國(guó)外進(jìn)口；階段 Ⅱ 是雇用外國(guó)代理商銷售組織的產(chǎn)品或與國(guó)外的制造商訂立合同來制造組織的產(chǎn)品。 階段 Ⅲ 在全球業(yè)務(wù)中的投入是最為積極的，涉及許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)或外國(guó)子公司。許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營(yíng)是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營(yíng)主要用于服務(wù)業(yè)組織。戰(zhàn)略 同盟是一個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。外國(guó)子公司是在國(guó)外直接投資的自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處。這種形式投入的資源是最多的，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。 在全球組織任職的管理者必須熟知他們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家所特有的法律 政治體系，一個(gè)國(guó)家法律或政治體系與他國(guó)的差異才是重要的。全球管理者關(guān)注的經(jīng)濟(jì)因素焦點(diǎn)包括：波動(dòng)的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收 政策。 民族文化是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動(dòng)方式。研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于組織文化的影響。與組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響相比，民族文化更具有影響力。 1民族文化主要有四個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。個(gè)人主義是指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益。集體主義社會(huì)以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為 特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望結(jié)構(gòu)中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。權(quán)力差距是衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。最后，強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。 1我們需要做的就是根據(jù)這四個(gè)文化維度找出那些與管理者所在國(guó)家最相似和最不相似的國(guó)家，當(dāng)這一管理者調(diào)往相似的國(guó)家或城市時(shí)需要做出的調(diào)整是最小的。 1全球雇員甄選標(biāo)準(zhǔn)包括：適應(yīng)能力、技術(shù) 能力、配偶及家庭的適應(yīng)能力、處理人際關(guān)系的能力、海外工作的意愿、以往的海外經(jīng)驗(yàn)、對(duì)東道國(guó)文化的理解、受教育程度、語言能力、對(duì)母國(guó)文化的理解。 1任職前的調(diào)整期受到諸多因素的影響。首先，候選人在接受全球職務(wù)前，對(duì)此項(xiàng)工作及所在國(guó)家的實(shí)際情況有準(zhǔn)確的預(yù)期是很重要的，候選人的預(yù)期會(huì)受到就職前培訓(xùn)以及以往在所派往的國(guó)家或相似文化中的經(jīng)驗(yàn)的影響。此外，通過適當(dāng)?shù)恼邕x標(biāo)準(zhǔn)和程序，組織可以消除大量的過渡問題。 1任職期間的適應(yīng)期受到的影響包括：個(gè)人因素（樂觀的態(tài)度、人際關(guān)系技能、感知技能）、組織因素（角色清楚、權(quán) 利、角色新奇性、角色沖突）、組織文化因素（與以往的相似性、社會(huì)支持、后勤幫助）、組織社會(huì)化因素（社會(huì)技巧、社會(huì)化技能）、非工作因素（文化新奇性、家庭 配偶的適應(yīng)性）。 第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大化；與之相對(duì)立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。 主張企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望、長(zhǎng)期利潤(rùn)、道德義務(wù)、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責(zé)任與權(quán)利的平衡、股東利益、資源占有以及預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性。而反對(duì)此論點(diǎn)的一方認(rèn)為，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任違反利潤(rùn) 最大化目標(biāo)，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權(quán)力，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確規(guī)定的責(zé)任，以及缺乏公眾的廣泛支持。 社會(huì)義務(wù)是指企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任。社會(huì)響應(yīng)是指一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng)，并用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)對(duì)有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的追求，它要求企業(yè)探索基本的道德真理，從而決定什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。 大量研究表明，在公司的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。但是，出于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論。我們可以得出的一項(xiàng)最有意義的結(jié)論是，沒 有足夠的證據(jù)表明，一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任行動(dòng)明顯降低了其長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效。 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。共享價(jià)值觀構(gòu)成組織文化并影響組織的運(yùn)營(yíng)方式和員工的行為方式。 共享的組織價(jià)值觀能夠指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)、塑造員工行為、影響營(yíng)銷效果、建立團(tuán)隊(duì)精神