【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的 不利影響。 5 ．人員配備的原則。 答： 人員配備是為組織的每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，也就是說(shuō)，首先要滿足組織的需要；同時(shí)，人員配備也是為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎虼艘紤]組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛(ài)好、動(dòng)機(jī)和能力。在人員配備過(guò)程中需要遵循以下原則： （ 1 ）因事用人的原則。所謂因事用人，是指應(yīng)以所空職位和工作的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。選取人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，并能按照要求從事與該職務(wù)相對(duì)應(yīng)的工作。 （ 2 ）因材適用的原則。所謂因材器用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的 角度來(lái)考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來(lái)安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。 （ 3 ）用人所長(zhǎng)的原則。所謂用人所長(zhǎng)指在用人時(shí)不能求全責(zé)備，管理人員應(yīng)該注重發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處。在現(xiàn)實(shí)中，由于人的知識(shí)、能力、個(gè)性發(fā)展是不平衡的，組織中的工作任務(wù)是要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”是不存在的，有效的管理就是要能夠發(fā)揮人的長(zhǎng)處，并且使其弱點(diǎn)減少到最小。 （ 4 ）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人事動(dòng)態(tài)平衡就是指要使那些能力發(fā)展充分的人去從事組織中更為重要的工作，同時(shí)也要使能力一般、不符合職務(wù)需要 的人得到識(shí)別以及合理的調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷變革和發(fā)展的，組織對(duì)其成員的要求也是不斷變動(dòng)的，當(dāng)然，工作中人的能力和只是也是在不斷地提高和豐富的，因此，人與事的配合需要進(jìn)行不斷地協(xié)調(diào)平衡。 6 ．人性假設(shè)的作用和意義。 答： 人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷。不同的人性假設(shè)會(huì)對(duì)管理者采取什么樣的管理方法和手段起到不同的指導(dǎo)作用，下面，針對(duì)每種不同的人性假設(shè)，具體說(shuō)明其對(duì)管理的作用和意義。 （ 1 ）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方 式行事，人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的，個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、受控制的地位?；谶@種人性假設(shè)，管理者需要通過(guò)“戶蘿卜加大棒”的手段來(lái)影響下屬，主要通過(guò)物質(zhì)利益的滿足來(lái)激勵(lì)下屬好好工作。 （ 2 ）社會(huì)人假設(shè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級(jí)主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論的思想。按照這種假設(shè)進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該關(guān)心和體貼下屬，重視人們之間的社會(huì)關(guān)系，通過(guò)培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，以此促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。 （ 3 ）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是自 我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個(gè)人的成功。從這一觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來(lái)看待，通過(guò)提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。 （ 4 ）復(fù)雜人假設(shè)。這是一種體現(xiàn)權(quán)變思想的人性觀。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能指導(dǎo)所有的人都簡(jiǎn)單化和一般化地歸類為前述的某一種假設(shè)之下。相反地，應(yīng)該看到人是千差萬(wàn)別的，不同的人，以及同一個(gè)人在不同的場(chǎng)合，也會(huì)表現(xiàn)不同的動(dòng)機(jī)和需要。根據(jù)這種權(quán)變認(rèn)識(shí)，管理者對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人、因問(wèn)題和因環(huán)境等的不同而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。 總之，領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。從這一意義上說(shuō)，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，是管理者從事管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的起點(diǎn)，這也是人性假設(shè)對(duì)管理的作用和意義所在。 7 ．公平理論。 答： 公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (J ． S ． A da m s ) 于 60 年代首先提出的，也稱為社會(huì)比較理論，主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。 （ 1 ）公平理論的基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人獲得了成績(jī)并取得了報(bào)酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心 報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量。亞當(dāng)斯認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)與滿足的關(guān)系，不僅在于獎(jiǎng)勵(lì)本身，還在于獎(jiǎng)勵(lì)的分配上。個(gè)人會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出與所得的報(bào)酬和心目中的參照系比較。這種比較可用以下的公式說(shuō)明：PXPXII?。 其中： QP是自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)；pI是對(duì)自己所付出的感覺(jué)；XO是對(duì)參照系的報(bào)酬的感覺(jué)； XI 是對(duì)參照系的付出 的感覺(jué)。 （ 2 ）這樣得出的報(bào)酬與付出的比例是非常不精確的，但個(gè)人的態(tài)度會(huì)大受其影響，比較下來(lái)無(wú)非會(huì)有三個(gè)結(jié)果： ①當(dāng)公式中取等號(hào)時(shí)，個(gè)人會(huì)覺(jué)得自己的報(bào)酬是合理的、公平的，其心態(tài)就比較平衡； ②當(dāng)PXPXII?，個(gè)人就會(huì)覺(jué)得自己的報(bào)酬低了，不公平了，因而就要設(shè)法消除這種不公平，通常會(huì)要求增加報(bào)酬，如果不能做到，則會(huì)產(chǎn)生抱怨情緒，降低工作的積極性，用減少付出的辦法來(lái)求得心理平衡； ③當(dāng)PXPXII?，說(shuō)明自己的報(bào)酬水平大于別人，對(duì)多 數(shù)人而言不會(huì)構(gòu)成太大問(wèn)題，但 研究表明也有一些人會(huì)去努力減少這種不公。 （ 3 ）公平理論第一次把激勵(lì)和報(bào)酬的分配聯(lián)系在了一起，說(shuō)明人是要追求公平的，所以，管理者在激勵(lì)工作中不應(yīng)用孤立的眼光看待某個(gè)人，而應(yīng)該考慮其參照對(duì)象，充分運(yùn)用公平理論的原理。此外，公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺(jué)，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，這對(duì)組織是不利的，因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺(jué)個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮。 8 ．有效控制應(yīng)遵循的原則。 答： 控制是為了保證企業(yè)計(jì) 劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能。控制工作地主要內(nèi)容包括確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差。有效的控制不僅需要選擇合適的控制環(huán)節(jié)，而且要確定恰當(dāng)?shù)目刂祁l度，搜集及時(shí)有效的信息，而且要求合理運(yùn)用各種控制手段。具體而言， 有效控制應(yīng)該遵循以下原則： （ 1 ）要有明確的目的性。針對(duì)不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作、不同對(duì)象，控制的目的都不一樣，但良好的控制必須具有明確的目的，這是一樣的。 （ 2 ）要反映計(jì)劃?？刂频娜蝿?wù)是保證計(jì)劃能夠按預(yù)期進(jìn)行。毫無(wú)疑問(wèn)，這些計(jì)劃越明確、全面和完整，控制技術(shù)就越能按計(jì)劃的程序來(lái)設(shè)計(jì)，控制系統(tǒng)也 就越能有效地為管理人員服務(wù)，控制也就越有效。 （ 3 ）要突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。管理人員應(yīng)該更多地關(guān)注哪些重大的偏差，以及工作中發(fā)生的特殊情況。偏離程度越大，對(duì)控制效果的影響也就越大。例外原則是要觀察偏差的大小，重點(diǎn)對(duì)較大的偏差采取糾正措施。 （ 4 ）要及時(shí)。控制系統(tǒng)應(yīng)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并及時(shí)糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時(shí)滯。 （ 5 ）要有靈活性。控制系統(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性，即使面臨計(jì)劃的變動(dòng)，出現(xiàn)了未預(yù)見(jiàn)到的情況或者計(jì)劃全盤(pán)錯(cuò)誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。 （ 6 ）要有指示性?？刂葡到y(tǒng)不僅應(yīng)能發(fā)現(xiàn)偏差， 還應(yīng)該指出偏差的確切原因以及其發(fā)生的位置，從而便于糾正偏差。 （ 7 ）要有經(jīng)濟(jì)性。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都應(yīng)該考慮到費(fèi)用問(wèn)題，費(fèi)用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益比較，比較結(jié)果有利時(shí)才實(shí)行控制。 （ 8 ）要具備全局觀念。進(jìn)行控制時(shí)，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時(shí)要考慮到各部門(mén)或個(gè)別局部的利益，把整體利益與各個(gè)局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進(jìn)行。 二、選擇題 （ 3 14= 42 ） （略） 1. 決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的因素是： ( ) A ．企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等實(shí)力 B ．所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)強(qiáng)度和企業(yè)自身的綜合實(shí)力。 C ．影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五種關(guān)鍵因素。 D ．所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)空間。 2. 受決策者個(gè)性影響最大的是： A ．確定性決策 ( ) B ．多目標(biāo)決策 C ．不確定型決策 D ．程序化決策 3. 某公司總經(jīng)理?yè)碛泄芾砉镜娜繖?quán)限，只受董事會(huì)、公司章程以及政府規(guī)章的制約。除直接指揮地區(qū)分公司之外，他還