【文章內(nèi)容簡介】 用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的 不利影響。 5 ．人員配備的原則。 答： 人員配備是為組織的每個崗位配備適當?shù)娜耍簿褪钦f，首先要滿足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ?，因此要考慮組織成員個人的特點、愛好、動機和能力。在人員配備過程中需要遵循以下原則： （ 1 ）因事用人的原則。所謂因事用人，是指應以所空職位和工作的實際要求為標準來選拔符合標準的各類人員。選取人的目的在于使其擔當一定的職務，并能按照要求從事與該職務相對應的工作。 （ 2 ）因材適用的原則。所謂因材器用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的 角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。 （ 3 ）用人所長的原則。所謂用人所長指在用人時不能求全責備，管理人員應該注重發(fā)揮個人的長處。在現(xiàn)實中，由于人的知識、能力、個性發(fā)展是不平衡的，組織中的工作任務是要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”是不存在的，有效的管理就是要能夠發(fā)揮人的長處，并且使其弱點減少到最小。 （ 4 ）人事動態(tài)平衡的原則。人事動態(tài)平衡就是指要使那些能力發(fā)展充分的人去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力一般、不符合職務需要 的人得到識別以及合理的調(diào)整，最終實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡。處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷變革和發(fā)展的，組織對其成員的要求也是不斷變動的，當然，工作中人的能力和只是也是在不斷地提高和豐富的，因此，人與事的配合需要進行不斷地協(xié)調(diào)平衡。 6 ．人性假設的作用和意義。 答： 人性假設反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認知與判斷。不同的人性假設會對管理者采取什么樣的管理方法和手段起到不同的指導作用，下面，針對每種不同的人性假設，具體說明其對管理的作用和意義。 （ 1 ）經(jīng)濟人假設。這種觀點認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方 式行事，人的行為是由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位?；谶@種人性假設，管理者需要通過“戶蘿卜加大棒”的手段來影響下屬，主要通過物質(zhì)利益的滿足來激勵下屬好好工作。 （ 2 ）社會人假設。這種觀點認為，人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論的思想。按照這種假設進行管理，領(lǐng)導者就應該關(guān)心和體貼下屬，重視人們之間的社會關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此促進生產(chǎn)率的提高。 （ 3 ）自我實現(xiàn)人假設。這種觀點認為，人是自 我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。從這一觀點出發(fā)，企業(yè)就應當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。 （ 4 ）復雜人假設。這是一種體現(xiàn)權(quán)變思想的人性觀。這一觀點認為，現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能指導所有的人都簡單化和一般化地歸類為前述的某一種假設之下。相反地，應該看到人是千差萬別的，不同的人，以及同一個人在不同的場合，也會表現(xiàn)不同的動機和需要。根據(jù)這種權(quán)變認識，管理者對人進行激勵的措施和領(lǐng)導方式也就應該力圖靈活多樣，做到因人、因問題和因環(huán)境等的不同而采取相應的領(lǐng)導策略。 總之，領(lǐng)導人員對組織成員在人性上所做的不同假設會導致其采用不同的領(lǐng)導方式，并影響到員工激勵策略的設計和使用。從這一意義上說，對人性的認識，是管理者從事管理和領(lǐng)導活動的起點，這也是人性假設對管理的作用和意義所在。 7 ．公平理論。 答： 公平理論是美國心理學家亞當斯 (J ． S ． A da m s ) 于 60 年代首先提出的，也稱為社會比較理論，主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 （ 1 ）公平理論的基本觀點是，當一個人獲得了成績并取得了報酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心 報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。亞當斯認為獎勵與滿足的關(guān)系，不僅在于獎勵本身，還在于獎勵的分配上。個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬和心目中的參照系比較。這種比較可用以下的公式說明：PXPXII?。 其中： QP是自己對所獲報酬的感覺；pI是對自己所付出的感覺；XO是對參照系的報酬的感覺； XI 是對參照系的付出 的感覺。 （ 2 ）這樣得出的報酬與付出的比例是非常不精確的，但個人的態(tài)度會大受其影響，比較下來無非會有三個結(jié)果： ①當公式中取等號時，個人會覺得自己的報酬是合理的、公平的，其心態(tài)就比較平衡； ②當PXPXII?，個人就會覺得自己的報酬低了，不公平了，因而就要設法消除這種不公平，通常會要求增加報酬，如果不能做到，則會產(chǎn)生抱怨情緒，降低工作的積極性，用減少付出的辦法來求得心理平衡； ③當PXPXII?，說明自己的報酬水平大于別人，對多 數(shù)人而言不會構(gòu)成太大問題，但 研究表明也有一些人會去努力減少這種不公。 （ 3 ）公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在了一起，說明人是要追求公平的，所以，管理者在激勵工作中不應用孤立的眼光看待某個人，而應該考慮其參照對象，充分運用公平理論的原理。此外，公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，這對組織是不利的，因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。 8 ．有效控制應遵循的原則。 答： 控制是為了保證企業(yè)計 劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能?？刂乒ぷ鞯刂饕獌?nèi)容包括確定標準、衡量績效和糾正偏差。有效的控制不僅需要選擇合適的控制環(huán)節(jié)，而且要確定恰當?shù)目刂祁l度，搜集及時有效的信息，而且要求合理運用各種控制手段。具體而言， 有效控制應該遵循以下原則： （ 1 ）要有明確的目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作、不同對象，控制的目的都不一樣，但良好的控制必須具有明確的目的，這是一樣的。 （ 2 ）要反映計劃?？刂频娜蝿帐潜ＷC計劃能夠按預期進行。毫無疑問，這些計劃越明確、全面和完整，控制技術(shù)就越能按計劃的程序來設計，控制系統(tǒng)也 就越能有效地為管理人員服務，控制也就越有效。 （ 3 ）要突出重點，強調(diào)例外。管理人員應該更多地關(guān)注哪些重大的偏差，以及工作中發(fā)生的特殊情況。偏離程度越大，對控制效果的影響也就越大。例外原則是要觀察偏差的大小，重點對較大的偏差采取糾正措施。 （ 4 ）要及時?？刂葡到y(tǒng)應能及時發(fā)現(xiàn)偏差，并及時糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時滯。 （ 5 ）要有靈活性?？刂葡到y(tǒng)應具有適應變化的靈活性，即使面臨計劃的變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或者計劃全盤錯誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。 （ 6 ）要有指示性?？刂葡到y(tǒng)不僅應能發(fā)現(xiàn)偏差， 還應該指出偏差的確切原因以及其發(fā)生的位置，從而便于糾正偏差。 （ 7 ）要有經(jīng)濟性。是否進行控制，控制到什么程度，都應該考慮到費用問題，費用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益比較，比較結(jié)果有利時才實行控制。 （ 8 ）要具備全局觀念。進行控制時，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時要考慮到各部門或個別局部的利益，把整體利益與各個局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進行。 二、選擇題 （ 3 14= 42 ） （略） 1. 決定一個企業(yè)長期盈利能力的因素是： ( ) A ．企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營銷、財務等實力 B ．所在產(chǎn)業(yè)的競 爭強度和企業(yè)自身的綜合實力。 C ．影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的五種關(guān)鍵因素。 D ．所在產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、增長空間。 2. 受決策者個性影響最大的是： A ．確定性決策 ( ) B ．多目標決策 C ．不確定型決策 D ．程序化決策 3. 某公司總經(jīng)理擁有管理公司的全部權(quán)限，只受董事會、公司章程以及政府規(guī)章的制約。除直接指揮地區(qū)分公司之外，他還