【文章內(nèi)容簡介】 1 ．簡述現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 答 : 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論，是對行為理論的發(fā)展，權(quán)變理論的核心思想是：環(huán)境是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的重要因素。絕不能認(rèn)為某一種領(lǐng)導(dǎo)方式可以普遍應(yīng)用于 所有的情況和所有的人群。有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，這種關(guān)系可以用下式來表示： ),( SFLfE ? 其中：E— 領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L— 領(lǐng)導(dǎo)者；F— 被領(lǐng)導(dǎo)者；S— 環(huán)境；f— 函數(shù)關(guān)系。 最具代表性的是權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論有美國管理學(xué)家菲德勒的權(quán)變理論、赫西 赫布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論及羅伯特的目標(biāo) — 途徑領(lǐng)導(dǎo)理論。 （ 1 ）菲德勒的權(quán)變理論。菲德勒認(rèn)為，決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系。根據(jù)以上三種因素，將領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利分為八種類型，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式應(yīng)與環(huán)境類型相適應(yīng)才能獲得滿意的效果（如下圖）。 圖 菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型 （ 2 ） 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論。 認(rèn)為根據(jù)下屬程度的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該形成 “高工作、低關(guān)系 — 高工作、高關(guān)系 — 低工作、高關(guān)系 — 低工作、低關(guān)系”這樣一個領(lǐng)導(dǎo)周期。 圖 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論曲線 （ 3 ）途徑 — 目標(biāo)理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)視不同的情境采取下列四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：指令式，由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，下屬不參與決策；支持式，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮員工的要求；參與式，領(lǐng)導(dǎo)者在作決策時征求、接受和采納下屬的建議；成就指向式，領(lǐng)導(dǎo)者為員工提出挑戰(zhàn)性的 目標(biāo)并對他們實現(xiàn)目標(biāo)表示出信心。 由以上典型的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，可以看出，與領(lǐng)導(dǎo)的行為理論不同的是，權(quán)變理論不僅從領(lǐng)導(dǎo)者方面考慮領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，還指出，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和工作環(huán)境、目標(biāo)以及下屬的成熟度等周邊環(huán)境因素有關(guān)系，是和管理學(xué)研究的基本方法之一 — 權(quán)變的方法的基本思想相符合的，具有較高的科學(xué)性。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論產(chǎn)生之后，被廣泛應(yīng)用，它為管理者權(quán)衡自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，提供了多個思考維度。在實際管理實踐中，三種權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式理論，不一定要分割開來應(yīng)用，管理者可以根據(jù)實際情況，綜合分析其周邊的權(quán)變因素，適當(dāng)對自 己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行調(diào)整，以求產(chǎn)生更高的領(lǐng)導(dǎo)效能。 2 ．簡述波特 勞勒的激勵模型。 答 : 美國心理學(xué)家和管理學(xué)家波特（ L W P or te r ）和勞勒（ E E La wl er ）在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上發(fā)展出了一個更全面的激勵模型，圖 10 － 3 所示： 圖 10 － 3 波特 勞勒的激勵模型 如圖所示， 一個人的努力程度（激勵的強(qiáng)度和發(fā)揮的能量）取決于效價（報酬的價值）和期望值（通過努力達(dá)到高績效的可能性及該績效導(dǎo)致特定結(jié)果的可能性）。工作的實際績效又主要取決于所做的努力，但它也受到個人從事該項工作的能力（知識和技能） 和他對所做工作的理解（對目標(biāo)、所需的活動及有關(guān)任務(wù)的其他因素的理解程度），以及環(huán)境因素的影響。工作績效又會帶來各種結(jié)果和報酬，其中有些報酬是內(nèi)在報酬（如成就感或自我實現(xiàn)感），也有的屬于外部報酬（如工作條件和地位的提高）。這些報酬再加上個人對這些報酬是否公平合理的評估，如認(rèn)為報酬是公平的，將導(dǎo)致個人的滿足。反過來實際的績效和得到的成果報酬又會影響一個人對期望值的認(rèn)識；同樣效價也受滿足與否的影響。 此模型表明， 激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，因此要使激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè) 置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。 管理人員可應(yīng)用期望理論來促進(jìn)對下屬的激勵，內(nèi)德勒和勞勒提出了以下幾個步驟： （ 1 ） 判斷出每個職工可能想要得到的成果。 （ 2 ） 確定實現(xiàn)組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。 （ 3 ） 確保所要求的業(yè)績足可以達(dá)到。 （ 4 ） 把職工想要的結(jié)果和所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。 （ 5 ） 對各種沖突、矛盾的期望情形作全面的分析。 （ 6 ） 確保報酬要優(yōu)厚。 （ 7 ） 確保整個制度的公平（對所有人一視同仁）。 需要強(qiáng)調(diào)指出的是，在這個模型里邊，動機(jī)因素的作用方式發(fā)生了變化，需要是被預(yù)期所 影響的，而情緒和習(xí)慣兩個動機(jī)因素則是跨過了理性的預(yù)期，直接指向動機(jī)和行為。這也很好地說明了人們的行為并不總是那么理性的現(xiàn)象。 波特 —— 勞勒期望激勵理論在 20 世紀(jì) 60 70 年代是非常有影響的激勵理論，在今天看 來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。 比如，在績效管理中，要了解每位員工認(rèn)為什么成果有價值，并向員工表明組織對其的績效要求，制定合理的績效目標(biāo)，讓員工確信，要求他們達(dá)到的績效水平是可以達(dá)到的，把員工所希望的成果和組織所希望的特定績效直接聯(lián)系起來，在績效評估結(jié)果的應(yīng)用方面，考慮到對員工的獎勵和晉升，促進(jìn)員工的進(jìn)一步努力和績 效的提高。 3 ．簡述組織文化對構(gòu)建組織共同愿景的作用。 答 : 組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 組織的共同愿景，這一概念實際上包含著 3 層含義：一是組織共同愿景所表示的景象，即組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命；二是組織共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望和意愿；三是真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。 組織文化對構(gòu)建組織共同愿景的作用主要 體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1 ）通過組織文化的導(dǎo)向功能，構(gòu)建起共同愿景。一個組織的組織文化一旦