【文章內容簡介】 權力是由社會公認的法律規(guī)定的或者掌有職權的那些人下達命令的權力； 第二類是傳統(tǒng)的權力，這是由歷史沿襲下來的慣例、習俗而規(guī)定的權力，它是以對古老傳統(tǒng)的不可侵犯性和按傳統(tǒng)執(zhí)行權力的人的地位的正統(tǒng)性為基礎的；第三類是超凡的權力，它是以對某人的特殊和超凡的神圣、英雄主義或模范品質的崇拜為基礎的。韋伯認為，在這三類權力中，傳統(tǒng)權力的效率較差，超凡權力則過于帶感情色彩并且是非理性的，所以這兩種權力都不適宜作為行政組織體系的基礎，只有理性 — 法律的權力才能作為這種基礎。 （ 2 ）理想的行政組織體系。韋伯研究了理想的行政組織體系。這里的“理想的”是指這種組織體系并不是最合乎需要的，而是組織的 “純粹的”形態(tài)。韋伯就理想的行政組織體系的管理制度、組織結構提出了具有深刻影響的思想。其觀點主要有： ① 實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一職位或成員的權力和責任，并且把這種權力和責任作為正式的職責使之合法化； ② 把各種公職或職位按權力等級組織起來，形成一個責權分明、層層控制的等級制度； ③ 所有職務的候選人都是以技術條件為依據(jù)來挑選的，在最合乎理性的情況，他們是通過考試或表明其技術訓練的證件或者兩者兼而有之來挑選的； ④ 所有擔任公職的人都是任命的，而不是選舉的； ⑤ 行政管理人員有固定的薪金作為回報，絕大多數(shù)有權享受養(yǎng) 老金； ⑥ 行政管理人員不是他所管理單位的所有者； ⑦ 行政管理人員要遵守有關他的官方職責的嚴格規(guī)則、紀律和制度。這些規(guī)則和制度都不受個人情感的影響，而且毫無例外地適合于各種情況； ⑧ 理想的行政組織體系的結構分為三層，即最高領導層、行政官員層、一般工作人員層。 韋伯認為，理想的行政組織體系和其他組織形式相比具有能夠取得高效率的特點。從組織的有效性看，它符合理性原則，具有精確性、紀律性、穩(wěn)定性和可靠性。他所設計的組織體系理論為組織理論的發(fā)展提供了基本的框架。 5 ．有效的控制系統(tǒng)應當具備哪些前提條件？ 答： 實施計劃的組織從控制角度來看就是一個控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)由施控者、受控者和施控作用過程、反饋作用過程構成?？刂频哪康氖潜ＷC企業(yè)活動符合計劃的要求，以有效地實現(xiàn)預定目標。但是，并不是所有的控制活動都能達到預期的目的，建立有效控制系統(tǒng)的前提條件是： （ 1 ）控制要有明確的目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質的工作、不同對象，控制的目的都不一樣，但良好的控制必須具有明確的目的，這是一樣的。 （ 2 ）要易于理解。無論哪種控制，必須易于應用并被管理者和員工所理解，只有這樣才能使控制得到好的效果。 （ 3 ）要精確和 客觀。控制系統(tǒng)應力求精確，避免模棱兩可；控制系統(tǒng)還應力求客觀，盡量避免主觀因素的影響。 （ 4 ）要及時?？刂葡到y(tǒng)應能及時發(fā)現(xiàn)偏差，并及時糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時滯。 （ 5 ）要有靈活性?？刂葡到y(tǒng)應具有適應變化的靈活性，即使面臨計劃的變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或者計劃全盤錯誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。 （ 6 ）要有指示性?？刂葡到y(tǒng)不僅應能發(fā)現(xiàn)偏差，還應該指出偏差的確切原因以及其發(fā)生的位置，從而便于糾正偏差。 （ 7 ）要有經(jīng)濟性。是否進行控制，控制到什么程度，都應該考慮到費用問題，費用要同控制結果所 產(chǎn)生的經(jīng)濟效益比較，比較結果有利時才實行控制。 （ 8 ）要具備全局觀念。進行控制時，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時要考慮到各部門或個別局部的利益，把整體利益與各個局部利益協(xié)調一致，這樣才能使控制得以順利進行。 6 ．正確決策的基本要求。 答： 決策 指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。 決策并非主觀武斷，或盲目 “ 拍板 ” 。科學的決策，應當通過認真地研究，實事求是地分析，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，把握住事物變 化的規(guī)律，從而作出合理、可行的決斷。因此，為了保證決策 的正確和合理，決策過程的每個階段，都要有一定的基本要求。 （ 1 ） 把握住問題的要害 。 在決策過程的第一階段，首先要求找出關鍵性問題和認準問題的要害。要找出為什么要針對這個問題而不是針對其他問題作決策 的理由。關鍵問題抓不準或者問題的要害抓不準，就解決不了問題，所作的各種決策就不可能是合理的、有效的。 （ 2 ） 明確決策的目標 。 在決策過程的第一階段，除了要找出關鍵的問題以外，還需要明確決策的目標。實踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標很模糊或設立得不合理 。 （ 3 ） 至少要有 兩個以上的可行方案 。 決策過程的第二階段強調要找到幾個可能的行動方案。決策的基本含義是抉擇。而如果只有一種方案，無選擇余地，也就無所謂決策。沒有比較就沒有鑒別，更談不到所謂 “ 最佳 ” 。 （ 4 ） 對決策方案進行綜合評價 。 決策過程的第三個階段是對各個可行方案進行評價和抉擇。每個實現(xiàn)決策目標的可行方案，都會對目標的實現(xiàn)發(fā)揮某種積極作用和影響，也會產(chǎn) ① 作為一個群體組織，能為成員提供滿足感，最主要的是滿足成員心理上的需求。正式 生消極作用和影響。因此必須對每個可行方案進行綜合的分析和評價，即進行可行性研究。 （ 5 ） 敢冒風險 。 決策的風險是抉擇時始終會遇到的另一個主要困難。因為人們不是對過去的事作決策 ，決策必然是為將來而作，而將來幾乎總是包含著不肯定的因素。所以，那種有百分之百的把握，不冒任何風險的決策，不但因為它過于保守不合管理的需要，而且客觀上也是很少有的。 （ 6 ） 把決策過程看作是一種學習過程 。 決策過程的最后階段是對已實施的抉擇進行評價。評價的結果常常導致一個新的決策，也就是決定要不要繼續(xù)干下去，怎么繼續(xù)干下去等問題。應當把決策看作是一種學習過程，即在作出最初的抉擇之后，還需要不斷地對實行的情況進行檢查，注意對那些新出現(xiàn)的未曾預料到的情況進行分析和判斷，及時補充新的決策。 三、論述題（本題共 30 分 ，每小題 15 分） 1 ．綜述管理學對非正式組織的研究，并討論非正式組織對管理的意義。 答： 非正式組織指存在于正式組織之中，由人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結的群體。非正式組織理論是巴納德最先創(chuàng)立的，他認為一切可產(chǎn)生共同結果，但缺乏自覺的共同目標的群體活動都是非正式組織；另一位管理學家梅奧在誰言的基礎上提出了一個較具實用的價值的非正式組織概念，既非正式組織是指存在于正式組織之中，使人們在共同工作中所形成的靠感情合肥正式規(guī)則聯(lián)結的群體，非正式組織和正式組織相互依存，前者對后者的效率有很大 的影響。后來的一些管理學家對非正式組織進行了更廣泛的研究，形成了較為完整的非正式組織理論。 （ 1 ）非正式組織的形成原因： ①共同的利益指向。在一個正式組織中，雖然存在著一個共同的正式的目標，但在這個目標之下，各個成員又都有自己的利益。如果一部分成員的共同利益比較接近或相同，就容易對一些問題作出同樣的反應，久而久之，就會自然而然低形成一種非正式組織。 ②共同的價值觀和興趣愛好。在一個正式組織中，如果一部分成員在性格、愛好、情感、志向等方面存在著一致性，就自然而然低會經(jīng)常接觸，形成伙伴關系。這種伙伴關系會對正式 組織的工作產(chǎn)生有利或不利的影響，從而發(fā)展為非正式組織。 ③具有類似的經(jīng)歷或背景。在一個正式組織中，同鄉(xiāng)、同事、同學、師徒等具有類似經(jīng)歷或背景的人都會加強之間的接觸和往來，并在工作中相互作用，進而形成非正式組織。 （ 2 ）非正式組織是相對于正式組織而言的一種準組織現(xiàn)象。非正式組織具有如下幾方面的特征： ①非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個人之間的感情，即非正式組織的成員是以感情為基礎進行合作和認同的。正式組織則是以效率邏輯為聯(lián)系紐帶的。由于感情缺乏外在的固定模式，所以非正式組織的進入和退出不需要履行正式組織那樣的手續(xù) 。以感情為聯(lián)系紐帶，使得非正式組織往往比正式組織具有更強的凝聚力。 ②非正式組織的行為規(guī)范是非正規(guī)化的，制度化是正式組織的基本特征。在正式組織中，一切都制度化了。在非正式組織中也存在著種種行為規(guī)范，但這些行為規(guī)范不可能采取制度化的形式。所以，非正式組織的行為規(guī)范缺乏強制約束力，要靠成員自覺遵守，互相默認。此外，在正式組織中，違反了紀律等行為規(guī)范時，組織將采取強制性的懲罰措施，但非正式組織的行為規(guī)范被違背時，所采取的只有孤立、疏遠等拉開感情距離措施。 ③非正式組織的領導者是真正靠個人影響力發(fā)揮作用的。非正式組 織中也存在領導者甚至領袖。但是，這些領導者沒有制度化的權力，他們發(fā)揮作用的唯一基礎是個人影響力。 （ 3 ）非正式組織對管理的積極意義。 如果管理者能夠善于利用非正式組織，那么它具有正式組織無法達到的正面功能，具體表現(xiàn)在： 組織強調組織的效率而忽略了個人的感情。事實上，組織內的成員有各種需求，有的是通過工作獲得滿足，有的是通過團體內成員之間感情上的交流、相互信任、相互諒解、共同奮斗而滿足的。非正式組織是以感情為基礎的，相互尊重，自由溝通， 給組織成員帶來歸屬感地位感、自尊等。 ②非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成。當職工屬于某一非正式組織時就能夠產(chǎn)生一種強烈的歸屬感，這樣就能給正式組織的工作產(chǎn)生良好的作用；相反，如果職工不屬于任何非正式組織時離心力就相當嚴重。 ③增進信息溝通的作用。利用非正式組織作為信息溝通已經(jīng)成為當代組織心理的一個重要問題。如管理者對某項計劃的實施還沒有確定時，可通過非正式的渠道透露信息，了解人們對該項計劃的反映，非正式組織對信息的傳遞速度較快，反映比較客觀，不會因為害怕權威而改變自己的觀點。非正式組織往往會傳 達基層職工的觀念、態(tài)度以及工作執(zhí)行的實際情況，有利于上層領導了解組織內各部分的真實情況。可以獲得許多在組織內無法獲得的情報、消息。 ④正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間的能力與成就的差異。具有擴大“無差別圈”的作用，確保管理人員權力的有效性，通過非正式組織的關系與氣氛來獲得組織的穩(wěn)定。在一般情況下，非正式組織也會形成自己的規(guī)范，如果成員不遵從這些規(guī)范，非正式組織的成員就會不贊同他、疏遠他或拒絕他，以群體本身的吸引力來促進成員的服從。因此，非正式團體具有控制成員順從的力量，因而可以獲得組織的穩(wěn)定和 發(fā)展?？梢赃\用非正式組織來提高組織成員的士氣。通過非正式組織傳遞信息的作用，讓組織成員對組織目標有更深刻的理解，產(chǎn)生認同感和協(xié)作意愿，促進組織目標的實現(xiàn)。 （ 4 ）非正式組織對管理的消極意義。非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。具體如下： ①非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。有些人雖然有過人的才華和能力，但非正式組織一致性的要求可能不允許他冒尖，從而使個人才智不能得到充分發(fā)揮，對組織的貢獻不能增加，這樣便會影響整個組織工作效率的提高。 ②非正 式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。這并不是因為所有非正式組織的成員都不希望改革，而是因為其中大部分人害怕變革會改變非正式組織賴以生存的正式組織的結構，從而威脅非正式組織的存在。 （ 5 ）管理者要學會發(fā)揮非正式組織的積極作用。正式組織的目標有效實現(xiàn)，要求管理者積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響。 利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。比如，正式組織在進行人員配備時， 可以考慮把性格相投，有共同語言和興趣的人安排在同一部門或相鄰的工作崗位上，使他們有頻繁接觸的機會，這樣就容易使兩種組織的成員基本吻合。在客觀上為非正式組織的形成創(chuàng)造條件。 2 ．對領導科學的權變理論作一簡單評述。 答： 領導的權變理論是現(xiàn)代領導理論，是對行為理論的發(fā)展，權變理論的核心思想是：環(huán)境是影響領導效能的重要因素。絕不能認為某一種領導方式可以普遍應用于所有的情況和所有的人群。有效的領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，這種關系可以用下式來表示： ),( SFLfE ? 其中：E— 領導的有效性；L— 領導者；F— 被領導者；S— 環(huán)境；f— 函數(shù)關系。 最具代表性的是權變領導理論有美國管理學家菲德勒的權變理論、赫西赫布蘭查德的領導生命周期理論及羅伯特的目標－途徑領導理論。 （ 1 ）菲德勒的權變理論。菲德勒認為，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位 權力、任務結構、上下級關系。根據(jù)以上三種因素，將領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利分為八種類型，領導者的行為方式應與環(huán)境類型相適應才能獲得滿意的效果（如下圖）。 菲德勒權變領導模型 （ 2 ） 領導的生命周期理論。 認為根據(jù)下屬程度的不同，領導方式應該形成 “高工作、低關系 — 高工作、高關系 — 低工作、高關系 — 低工作、低關系”這樣一個領導周期。