xxxx年中南大學(xué)管理學(xué)專業(yè)課考研真題及答案(編輯修改稿)
2024-07-17 12:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對(duì)子公司的控制必須通過股東會(huì)和董事會(huì)的決策來發(fā)揮其影響作用；母子公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營往來及子公司的盈利所得需雙重納稅。（4）矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉而成的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)以下三個(gè)條件加以判斷：A、產(chǎn)品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對(duì)兩種或更多重要的產(chǎn)品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。優(yōu)點(diǎn)：部門間配合好；靈活、適應(yīng)力強(qiáng)；可加速工作進(jìn)度；人力、物力利用率高。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高；臨時(shí)性強(qiáng)、人心不穩(wěn)。適用對(duì)象：大型協(xié)作項(xiàng)目或者因技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)。三、 案例分析題（共50分，每小題25分）案例1 海天的變革人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。請(qǐng)回答以下三個(gè)問題（1）什么原因促使了海天集團(tuán)的企業(yè)組織變革？（2）海天集團(tuán)“大破大立”的變革失敗的原因是什么？（3）如果你是海天集團(tuán)的決策者，你會(huì)如何進(jìn)行企業(yè)的變革？ （
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