【文章內(nèi)容簡介】 ，他們會(huì)認(rèn)為自己的收過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。這就是公平理論的基本觀點(diǎn)。 控制工作通過檢查、監(jiān)督、對所出現(xiàn)的偏差加以糾正，從而確保整個(gè)計(jì)劃及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频倪^程包括：（ 1）衡量實(shí)際績效：綜合使用來自個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。（ 2）將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：確定偏差范圍。（ 3）采取管理行動(dòng)來糾正偏差或 標(biāo)準(zhǔn)：可以立即糾正或根本糾正，但修訂標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)特別小心。 （ 1）設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部關(guān)系的組織模式。（ 2）通過充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性。（ 3）協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 論訴題 答： a) 組織目標(biāo)是指一個(gè)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的。 組織目標(biāo)的特點(diǎn)。（ 1）多重性：實(shí)際目標(biāo)不會(huì)是單一的。組織會(huì)有真實(shí)目標(biāo)與宣稱目標(biāo)，組織對外宣稱的目標(biāo)往往取決于聽眾想聽什么。（ 2）差異性：組織目標(biāo)是組織在未來一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織 目標(biāo)。（ 3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。一般地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)目標(biāo)三個(gè)層次。（ 4）時(shí)間性：按照時(shí)間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)可分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。 組織目標(biāo)的作用。管理表現(xiàn)為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南。目標(biāo)規(guī)定了每個(gè)人在特定時(shí)期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個(gè)組織的工作能在特定的時(shí)刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標(biāo)，整個(gè)組織就會(huì)成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集 體都不能指望有有效地實(shí)現(xiàn)其希望，組織也就失去其存在的價(jià)值。因此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，在管理中起著重要作用：（ 1）組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)；（ 2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提；（ 3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；（ 4）組織目標(biāo)是業(yè)績考核的基本依據(jù)。 答： b) 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（ 2）安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。（ 3）社會(huì)需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（ 4） 尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛理論有二個(gè)基本論點(diǎn)：（ 1）人是有需要的動(dòng)物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；（ 2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。 根據(jù)需求層次理論，激勵(lì)時(shí)要考慮激勵(lì)對象所處的需求層次，所以激勵(lì)方法的選擇也要具體個(gè)人具體分析，對于處于第一層次的人來說，主要采取物質(zhì)激勵(lì)。對于第二層次的來說，以物質(zhì) 激勵(lì)為主精神激勵(lì)為輔。對于第三層次的來說，就要以精神激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)了。第四層次的就要在精神上激勵(lì)的同時(shí)進(jìn)行社會(huì)激勵(lì)了。第五層次的人，由于追求的時(shí)一種滿足感了，所以也是側(cè)重精神激勵(lì)，同時(shí)要給這部分人有施展才能的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。 c)情景分析題（本題滿分 18 分） 究竟是誰的責(zé)任 某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的 監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在該公司中，組織手冊中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎(jiǎng)懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級上與企管部平級，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。 請問： 在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？ 怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？ 答：在這件事上三個(gè)經(jīng)理都要負(fù)上責(zé)任。對于總經(jīng)理來說，它負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)，在這件事上，是他對加油站經(jīng)理監(jiān)督不力。沒有使加油站經(jīng)理很好的完成工作而造成的，所以總經(jīng)理要負(fù)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。對于企管部經(jīng)理來說，由于企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎(jiǎng)懲。在監(jiān)督公司規(guī)章制度的執(zhí)行方面企管部經(jīng)理做的不好，沒有使加油站經(jīng)理很好的做到監(jiān)督。對于加油站經(jīng)理來說，他 要負(fù)具體的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這件事發(fā)生在加油站，屬于它的管轄范圍，在它的職責(zé)就是保證加油站工作的良好開展，而它由于沒有很好的監(jiān)督下屬導(dǎo)致事情的發(fā)生所以它也要負(fù)上責(zé)任的。 為了避免類似事件的發(fā)生，總經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行一次工作上的再設(shè)計(jì)，認(rèn)真劃分好各個(gè)部門的具體工作任務(wù)以及賦予各個(gè)部門做好這些工作所必須的相應(yīng)職權(quán)。部門任務(wù)的分配要具體情況具體分析，什么事這個(gè)部門做而另一個(gè)部門不能插手，什么事由幾個(gè)部門共同來完成，具體負(fù)總責(zé)的是誰等，都要有明確的規(guī)定。同時(shí)在進(jìn)行考核時(shí)也要具體問題具體分析，要弄清楚是由哪些人對某件事情負(fù)責(zé) ，它承擔(dān)多大的責(zé)任以及應(yīng)當(dāng)受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。 2020 年答案 一、 名詞解釋 計(jì)劃工作 ,即選定任務(wù)和目標(biāo)以及達(dá)成這些目標(biāo)或完成任務(wù)的行動(dòng)，它需要作出決策，以便在未來的各種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。 領(lǐng)導(dǎo)者，指擁有領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的人以及能夠影響他人的人 動(dòng)機(jī)指個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。 組織指一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。 職權(quán)：指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 激勵(lì)：一切內(nèi)心要爭取的條件 、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成對人的激勵(lì)，它是人類活動(dòng)的一個(gè)內(nèi)心狀態(tài)。 二、 填空 組織環(huán)境 未解決的問題 戰(zhàn)略計(jì)劃 預(yù)算 管理跨度 規(guī)范 安全、地位、自尊、歸屬 概率 有效性 三、 簡答題 答：目標(biāo)管理是一種管理體系，由下級同他們的上級一起確定具體的績效目標(biāo)，定期對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，報(bào)酬的分配是基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)管理通過一種專門的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，每個(gè)人對它的所在單位成果的貢獻(xiàn)都很 明確。如果個(gè)人實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，則所在單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而整個(gè)組織的總體目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。 答：赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)基本方面，個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。它把導(dǎo)致工作滿意的因素稱為激勵(lì)因素，滿意的對立面不是不滿意而是沒有滿意，把導(dǎo)致工作不滿意的因素稱為保健因素，不滿意的對立面不是滿意而是沒有不滿意。 答：管理者是在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人，管理者的職責(zé)是完成所分派活動(dòng)的義務(wù)。一個(gè)人得到某種權(quán)利，也應(yīng)相應(yīng)得到責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)只能導(dǎo)致權(quán)利濫用。管理者的職責(zé) 分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者應(yīng)對他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)負(fù)最終負(fù)責(zé)，并下授與其職權(quán)相當(dāng)?shù)膱?zhí)行職責(zé)，最終職責(zé)屬于管理者，不能下授。 答：管理是指同別人一起或通過別人使工作完成的更有效的過程。有效地管理，則是指既要講究效率又要講究效益。效率是指投入與產(chǎn)出比，效益則是指目標(biāo)達(dá)成度。有效地管理不僅要求效率高，即用比較經(jīng)濟(jì)的方法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，即把事情做好做對的事情。 答（ 1）人員控制，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等管理者必須依靠下屬員工，因此使員工按期望的方式去工作是十分重要的。（ 2）財(cái)務(wù)控制，每個(gè)企業(yè)的目 標(biāo)都是為了取得一定的利潤，在追求者一目標(biāo)時(shí)管理者必須進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。（ 3）作業(yè)控制，一個(gè)組織的成功在很大程度上取決于它在提供和生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的效率和效益，作業(yè)控制則滿足了折椅要求。（ 4）信息控制。一個(gè)管理者需要信息來完成他們的工作，及時(shí)而準(zhǔn)確的信息能使管理者更有效率和效果。（ 5）組織績效控制，通過控制績效是管理者掌握組織工作的效果。 答：（ 1）分工明確，明確授權(quán)給誰和授權(quán)什么。（ 2）具體指明下屬的權(quán)限范圍。（ 3）允許下屬參與即允許下屬參與該任務(wù)的決策。（ 4）通知他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。不僅管理者和下屬，而且和 授權(quán)活動(dòng)有關(guān)的人都應(yīng)該告知。（ 5）建立反饋控制機(jī)制，以監(jiān)督下屬的工作過程并保證任務(wù)按預(yù)期的完成。 四、 論述題 答：在上個(gè)世紀(jì)管理才被系統(tǒng)的加以研究，逐漸形成一種共同的只是體系，成為一門正式的學(xué)科。特別是上世紀(jì)初，管理經(jīng)歷了一個(gè)多樣化的時(shí)期，產(chǎn)生了科學(xué)管理，一般行政管理理論，人力資源管理理論，定量管理理論等。（ 1）科學(xué)管理理論是美國人泰勒提出的，它是指采用科學(xué)方法來確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法。（ 2）一般行政管理理論發(fā)展了關(guān)于管理者的工作是什么以及有效的管理有那些因素構(gòu)成的原理。（ 3）人力資源管理理論專 注與人類行為的管理研究，最有名的霍桑實(shí)驗(yàn)關(guān)注組織中人的因素，人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)則認(rèn)為感到滿意的工人將會(huì)是有生產(chǎn)性的工人。（ 4）定量管理理論則利用定量技術(shù)來改進(jìn)決策制定，它包括統(tǒng)計(jì)學(xué)的應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。 近年來管理理論又有新的突破，產(chǎn)生了過程、系統(tǒng)、 變管理理論。（ 1）過程管理理論認(rèn)為管理是履行計(jì)劃、組 織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能過程（ 2）系統(tǒng)理論則是指一種將組織 看作各個(gè)部分相互聯(lián)系相互依賴的集合的理論。（ 3）權(quán)變理論則是識別和響應(yīng)情景變量變化的理論。 答：組織文化是指一個(gè)組織共同的內(nèi)涵系統(tǒng)， 是一個(gè)組織共同的價(jià)值觀，它在很大程度上決定著雇員的行為。組織文化一般是以下兩方面相互作用的結(jié)果，第一創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。第二第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中悟到的東西。組織文化分為強(qiáng)文化和弱文化，強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織文化比弱文化對組織的影響更大。一個(gè)組織的文化強(qiáng)弱與否取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度。 （ 2）一個(gè)組織的文化會(huì)制約著管理者涉及所有制能的決策選擇。組織文化對管理者的計(jì)劃有影響，他影響計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度，計(jì)劃是由群體還是個(gè)人制定，管理者參與環(huán)境掃描的 程度。組織文化影響管理者的組織工作，包括雇員工作應(yīng)具有的自主性程度、任務(wù)應(yīng)由小組還是個(gè)人來完成、部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。組織文化影響領(lǐng)導(dǎo)工作，包括管理者關(guān)于若干工作滿意度的程度、那種領(lǐng)導(dǎo)方式更有效、是否所有的分歧都應(yīng)消除。組織文化影響控制，包括是否允許雇員自主控制還是施加外部控制、雇員績效評價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人經(jīng)算超支將會(huì)引起什么反響。 答：需求層次理論認(rèn)為人們都有五個(gè)層次的需要，即生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理需要和安全需要屬于低層次需要，其他三項(xiàng)屬高層次需要。當(dāng)某人的一種需 要得到滿足時(shí)，另一種更高層次的需要會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，個(gè)體需要會(huì)逐層上升。從激勵(lì)的角度看，沒有一種需要會(huì)得到滿足，但是要得到部分滿足時(shí)個(gè)體就會(huì)追求其他方面的需要，根據(jù)這一理論，金錢在激勵(lì)中又很的作用，特別是在低層次時(shí)，在滿足高層此需要時(shí)，金錢也有作用，他能滿足尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 （ 2）公平理論認(rèn)為員工首先要思考自己的收入與付出比率，然后將自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教，如果員工感到自己的與他人的相同，則為公平狀態(tài)。不同則產(chǎn)生不公平狀態(tài)，當(dāng)產(chǎn)生不公平感時(shí)員工就試圖去糾正他，根據(jù)這一理論當(dāng)用金錢去激勵(lì) 員工時(shí)，員工將自己的收入與付出比與他人作比較，如果高則會(huì)覺得公平，金錢的作用在這種情況下就是使員工感到公平。 2020 試題 一、 填空 一般環(huán)境、具體環(huán)境 工作、人 資源、目標(biāo) 工作激勵(lì)、成果獎(jiǎng)勵(lì)、培養(yǎng)教育 反復(fù)出現(xiàn) 二、 判斷、 1T 2T 3F 4T 5F 6T 7T 8T 9F 10T 三、 簡答、 答：動(dòng)機(jī)是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果，是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生必然有某種未滿足的需要，當(dāng)這種需要達(dá)到一定的強(qiáng)度時(shí)動(dòng)機(jī)才會(huì)形成，也就是說有需要并有誘因才能產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為的產(chǎn)生。 可見形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需要欲望二是外部的誘因刺激。其中內(nèi)在需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。 答：（ 1）科學(xué)研究工作的每一個(gè)方面，制定最佳的操作方法。（ 2）細(xì)致挑選工人，并對他們進(jìn)行如何按所制訂的科學(xué)放法工作的培訓(xùn)。（ 3）真誠的與工人合作，以確保工人按正確的方法工作。（ 4）明確管理者與工人各自的工作與責(zé)任。 答：機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。他包含嚴(yán)格的等級層次、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正是的溝通渠道以及集權(quán)的決策。機(jī)械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)境組出迅速的反映，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最有效。 答：（ 1）小企業(yè)老板最主要的職責(zé)是加強(qiáng)與外部的聯(lián)系，而大企業(yè)的老板最重要的職責(zé)是決定各個(gè)部門可以得到何種資源以及多少資源。（ 2）小企業(yè)老板很可能是個(gè)通才，他不但擔(dān)任中高級管理者的工作，還擔(dān)任基層管理者的工作。（ 3）小企業(yè)老板往往從事的是非正規(guī)的工作，而大企業(yè)的老板從事高度結(jié)構(gòu)化和正規(guī)化的工作。 答：（ 1）一個(gè)來源是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)利，即