【文章內容簡介】 機體，要生存、要發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環(huán)境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的文化，才能被多數員工所接受，才有強大的生命力。 ②企業(yè)文化發(fā)端于少數人的倡導與示范。文化是人 們意識的能動產物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統(tǒng)習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅者。 ③企業(yè)文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果。企業(yè)文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的危機意識和 拼命競爭的精神。 企業(yè)文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。 （ 2）企業(yè)文化的創(chuàng)新。知識經濟將改變工業(yè)社會企業(yè)文化的基礎，從而使企業(yè)文化帶來以下四個方面的調整與創(chuàng)新。 ①企業(yè)文化將成為知識經濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段。文化手段重要性的這種變化是與層級結構的網絡化改造相關的。在實行分權化管理的網絡化層級結構中，各工作單元也是決策中心，管理中樞主要通過信息的提供去影響、引導和協調這些單元的決策以及決策的組織實施。文化將成為保證和促進網絡化層級結構條件下企業(yè)組織活動一體化的粘合劑。 ②企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的結果，而不是企業(yè)生產經營中的一種副產品。文化一旦成為企業(yè)管理的重要，甚至主要手段，共同認可的價值觀一旦成為協調和統(tǒng)一人們行為的主要工具，我們便不能再消極地等待，讓文化在經過漫長的歲月流逝后再緩慢形成。而是要通過基本政策的制定，借助各種溝通渠道，去倡導某種適合企業(yè)特點的文化使之成為影響企業(yè)員工行為選擇的基本規(guī)范。 ③作為人們自覺行為結果的企業(yè)文化主要不是記憶型的，而是學習型的。傳統(tǒng)工業(yè)社 會的企業(yè)文化體現的主要是企業(yè)的“憶”。這種記憶記錄了企業(yè)過去成功的經驗。在知識經濟條件下，人們也沒有足夠的時間去等待組織記憶的形成。網絡化層級結構中的企業(yè)文化首先是自覺學習的結果，網絡化的層級結構也將有利于組織文化的學習。 ④企業(yè)文化將在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在。學習型的企業(yè)文化必然也是多元的。如果沒有對不斷出現的異質價值觀的容忍，就不可能有企業(yè)文化的創(chuàng)新。文化的多元化必然會促進企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新，從而必然會不斷促進知識經濟條件下的企業(yè)不斷走向繁榮。 三、論述題（本題 4小題，共 60分，每小題 15分） （修改整理） l.“泰羅是管理思想演進過程中的一個重要時代的領路人”。你如何理解這句話 ? 答： 泰羅是管理思想演進過程中的一個重要時代的領路人，主要原因在于：泰羅提出了一種科學管理理論 —— 泰羅制，開創(chuàng)性地將管理與科學聯系起來，使人們認識并且接受管理也是一門科學的觀點。 泰羅的科學管理理論的主要內容是： （ 1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。泰勒認為，科學管理的根本就在于提高勞動生產率，工人提高產量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的管理方法。因為科學管理如同節(jié)省勞動的機器一 樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產量。 （ 2）通過科學測定，制定恰當的工作定額，并為工作挑選“第一流的工人”。為了發(fā)掘工人們勞動生產率的潛力，就要制定出有科學依據的工作量定額，并且為工作挑選“第一流的工人”，所謂“第一流的工人”，是指那些天賦和才能與工作性質相符，并且愿意付出努力的工人。為此，泰羅強調工作的分配和努力兩個要素。 （ 3）標準化原理。這是指工人在工作時要采用標準的操作方法，不僅操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環(huán)境也應該實行標準化，這樣就有利于提高勞動生產率。 （ 4）差別 計件工資制。這是一種刺激性的工資報酬制度。泰勒認為，要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出 25%計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低 20%計酬。這種工資制度對雇主和工人都是很有利的。 （ 5）施行職能工長制。即實現工長管理的分工和專業(yè)化，以提高管理效率。 （ 6）計劃與執(zhí)行相分離。泰勒主張企業(yè)成立計劃部門，負責進行調查研究，并根據調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂計劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負責執(zhí)行 ，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。 （ 7）在組織管理上實行例外原則。即企業(yè)的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只處理例外事項，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人事任免等。 （ 8）工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。要從對立的狀態(tài)轉向合作的狀態(tài)，為提高勞動生產率而共同努力。這也就是通常所說的“大餅原理”，即只有大家共同把“餅”做大，每個人能分到的才會更多。 泰勒科學管理理論的意義在于：科學管理理論在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學，泰勒在 研究過程中表現出來的講求效率的優(yōu)化思想、重視實踐的實干精神、調查研究的科學方法也具有重要的意義，泰勒因為其在管理發(fā)展上的偉大貢獻而被稱為“科學管理之父”，成為了 管理思想演進過程中的一個重要時代的領路人。 ?結合組織變革思想分析管理者該如何減少這種抗拒 ?（ ） 答： 組織變革指組織根據外部環(huán)境變化和內部情況的變化，及時地改變自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。 （ 1）組織變革是一種對現有狀況進行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。產生這種阻力的原 因可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂，這集中表現為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。 ①個人的阻力包括： Ⅰ．利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經形成，而變革要求人們調整不合理的或落后的知識結構，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工面臨著失去權力的威脅。 Ⅱ．心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調整已經習慣了的工作方式，而且變革意味 著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。 ②團體對變革的阻力包括： Ⅰ．組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取新的措施對責權利重新做出調整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權力。如果變革與這些團體的目標不一致，團體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。 Ⅱ．人際關 系調整的影響。組織變革意味著組織固有的關系結構的改變，組織成員之間的關系也隨之需要調整。非正式團體的存在使得這種新舊關系的調整需要有一個較長過程。在這種新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結果產生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產生抵觸情緒。 （ 2）為了確保組織變革的順利進行，必須要事先針對變革中的種種阻力進行充分的研究，并要采取一些具體的管理對策，以減少變革的阻力。具體措施包括 ： ①客觀分析變革的推力和阻力的強弱。勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻力。其要點是：把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)動并維持變革，后者反對和阻礙變革。當兩力均衡時，組織維持原狀，當推力大于阻力時，變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層應當分析推力和阻力的強弱，采取有效措施，增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變革的深入進行。 ②創(chuàng)新組織文化。冰山理論認為，假如把水面之上冰山比作組織結構、規(guī)章制度、任務技術、生產發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價值觀體系 、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎。 ③創(chuàng)新策略方法和手段。為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤，使人們堅定變革成功的信心，必須采用比較周密可行的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴大。特別是要注意調動管理層變革的積極性，盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒，力爭使變革的目標與團體的目標相一致，提高員工的參與程度。 總之，無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡 可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。 ，如何理解和評價目標管理 ?（ ） 答： 目標管理（ Management By Objectives－ MBO），是 20世紀 50年代中期出現于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標。 （ 1）對目標管理的理解可以從以下幾個方面進行把握。 ①目標管理是參 與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標一手段”鏈。 ②目標管理強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。 ③目標管理促使下放權力。 集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協調這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 ④目標管理注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。 另外，目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調動員工的