【導(dǎo)讀】l、“泰羅是管理思想演進(jìn)過程中的一個(gè)重要時(shí)代的領(lǐng)路人”。杜布瓦知道，明天的董事會(huì)將確定公司的組織結(jié)構(gòu)和今天的競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃。單一的墻紙發(fā)展為生產(chǎn)油漆和各種室內(nèi)裝潢用品。這3個(gè)分公司不僅與外部的競(jìng)爭(zhēng)者們競(jìng)爭(zhēng)，而且彼此之間也相互競(jìng)爭(zhēng)。的唯一協(xié)作實(shí)體是董事會(huì)。在20年前，公司成為公營(yíng)企業(yè)后，實(shí)際上一直是由萊格蘭德家族經(jīng)營(yíng)的。年，公司的銷售額增長(zhǎng)了一倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)了兩倍多。的自主權(quán)與公司的整體利益之間的矛盾，從而使銷售額的增長(zhǎng)速度減緩了。針對(duì)這種情況，萊格蘭德提出了進(jìn)一步集權(quán)的建議。一年前，杜布瓦采取了一種折衷措施，即成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門，由萊格蘭德負(fù)責(zé)監(jiān)督。但其代價(jià)卻是董事會(huì)會(huì)議變得越來越爭(zhēng)論不休，而且相互出言刻薄。如果他違背董事會(huì)半數(shù)成員的意見，極力。目的是改善顧客及員工的滿意度。

　　

【正文】 的，爭(zhēng)取他們的支持應(yīng)該沒問題。 ③最后，還是要精心準(zhǔn)備明天在董事會(huì)上的發(fā)言，向各位董事說明自己覺得可以實(shí)行集中化的理由。 不管自己是什么觀點(diǎn)，一定要果斷，態(tài)度要鮮明，按自己的想法去做。管理者同時(shí)扮演著人際角色、信息角色和決策角 色，在這種時(shí)候，主要是要擔(dān)任起決策角色的管理職能，決策一定要及時(shí)，遵循決策的“令人滿意”準(zhǔn)則，任何決策都不可能是“最優(yōu)”的，所以，只用比較分析兩種方案哪一種更滿意即可。 （ 2）你認(rèn)為該公司在管理體制上存在什么問題 ?（ 3） 答： 從上述材料中可以看出，該公司在管理體制上存在以下問題： （ 1）集權(quán)和分權(quán)的度沒有把握好。開始是集中化管理，最后建立了三個(gè)分公司，實(shí)行分公司自主經(jīng)營(yíng)，分公司權(quán)利過大，過于獨(dú)立，以致后來多次出現(xiàn)了分公司的自主權(quán)與公司的整體利益之間的矛盾，從而使銷售額的增長(zhǎng)速度減緩的現(xiàn)象。 （ 2）由于集權(quán)和 分權(quán)的度沒有把握好，也直接導(dǎo)致了總公司目標(biāo)和分公司目標(biāo)不一致的現(xiàn)象。分權(quán)容易導(dǎo)致小團(tuán)體主義，不顧整個(gè)組織的利益，甚至與組織目標(biāo)相沖突。 總 經(jīng) 理 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 工廠 A 工廠 B …… …… （ 3）公司信息溝通不夠，尤其在企業(yè)高層管理者之間。三個(gè)分公司的唯一協(xié)作實(shí)體是董事會(huì)。只有在董事會(huì)上，各分公司經(jīng)理才能和杜布瓦以及萊格蘭德坐在一起共議大事。高層經(jīng)理之間溝通不夠，就不能使三個(gè)分公司的目標(biāo)和整個(gè)組織目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。 （ 4）缺乏良好的組織文化。組織文化是被組織成員共同接受的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱。組織的成功或失敗經(jīng)常歸因于組織文化。該 公司遇事就爭(zhēng)論不休，這種爭(zhēng)論還在組織的高層之間發(fā)生，沒有統(tǒng)一的組織文化將大家凝聚在一起。 （ 3）在公司目前應(yīng)該集中化還是分散化的問題上，你的觀點(diǎn)是什么 ?（ 4分） 答： 我覺得應(yīng)該將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。過于集中化，會(huì)使組織機(jī)構(gòu)臃腫，組織高層整天陷于繁雜的事物中，組織也不能面對(duì)市場(chǎng)作出靈活快速的反映；過于分權(quán)，又會(huì)導(dǎo)致小團(tuán)體主義，使分公司利益與總公司利益相沖突，所以，應(yīng)該將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。 針對(duì)該公司的具體情況，公司的目標(biāo)是占領(lǐng)整個(gè)國(guó)內(nèi)裝潢用品市場(chǎng)，目前公司已經(jīng)有三個(gè)獨(dú)立的分公司，所以可以考慮建立分部型的組織結(jié)構(gòu) —— 戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）。戰(zhàn)略事業(yè)單位是一種獨(dú)立的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，如同設(shè)在大企業(yè)中的小企業(yè)， SBU需要全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等一系列工作的組織、規(guī)劃和實(shí)施。 SBU的標(biāo)準(zhǔn)是：要有自己的、能夠與其他事業(yè)單位有所區(qū)別的任務(wù)使命和總體規(guī)劃；要有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象；能夠在關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)安排好自己的資源；規(guī)模適度；執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。其結(jié)構(gòu)示意圖如下： 建立 SBU 組織結(jié)構(gòu)示意圖 案例 2 CBK公司在本領(lǐng)域提供服務(wù)已長(zhǎng)達(dá)四分之一個(gè)世紀(jì)，并享有很高聲譽(yù)。公司以其高質(zhì)量服務(wù)及高于行業(yè)平均水平的 40％的顧客回頭率而驕傲。創(chuàng)始人及總裁喬先生一直不懈的尋求途徑以幫助其員工挖掘其個(gè)人或?qū)I(yè)的潛能，并欣然接受了在經(jīng)營(yíng)中引入計(jì)算機(jī)技術(shù)的機(jī)會(huì)。那時(shí)，喬發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還是一個(gè)不成熟的模型，系統(tǒng)故障使不滿顧客的人數(shù)劇增并導(dǎo)致員工們過度緊張。銷售額下降了，公司的顧客滿意度也一落千丈。喬先生將營(yíng)銷主管華從原崗位調(diào)離并委以新的職位 —— 公共關(guān)系經(jīng)理。他的任務(wù)不是修理計(jì)算機(jī)，而 是修補(bǔ)組織，目的是改善顧客及員工的滿意度。華知道這意味著在各個(gè)方面改善信息的溝通效果。 問題： （ ） （ 1）若你是華，你如何改善該公司的信息溝通狀況 ?（ 5分） 答： 若我是華，我認(rèn)為應(yīng)從三個(gè)方面來改善公司的信息溝通狀況。公司出現(xiàn)的信息溝通狀況主要是信息傳遞過程的障礙，即計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)故障。溝通指可以理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中傳遞或交換的過程。在組織內(nèi)部，有員工之間的交流、員工與工作團(tuán)隊(duì)之間的交流、工作團(tuán)隊(duì)之間的交流；在組織外部，有組織與客戶之間的交流、組織之間的交流。因此，改善的具體方 法應(yīng)為： （ 1）在組織外部，加強(qiáng)與顧客之間的溝通，向顧客解釋故障的原因，并認(rèn)真聽取顧客的意見，對(duì)意見進(jìn)行反饋，消除其不滿。在這個(gè)過程中，因?yàn)楣疽胄录夹g(shù)確實(shí)給顧客帶來了不方便與不滿意，所以公司可以給予顧客一定的物質(zhì)補(bǔ)償，比如說折扣或饋贈(zèng)品，充分表示對(duì)顧客的歉意，同時(shí)也爭(zhēng)取顧客的諒解。 （ 2）在組織內(nèi)部，加強(qiáng)與員工的溝通，使員工不僅了解故障的原因，而且要了解顧客的不滿，緩解員工和顧客之間的矛盾，消除員工們過度緊張。在這個(gè)過程中，同樣，要?jiǎng)?chuàng)造輕松和諧的工作環(huán)境，并且給予員工精神上和物質(zhì)上的激勵(lì)，使員工安心工作 ，克服困難，和公司共渡困難時(shí)期。 （ 3）改善計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，消除其故障。這是很重要的一個(gè)方面，因?yàn)檫@是問題的根源，要爭(zhēng)取時(shí)間，請(qǐng)計(jì)算機(jī)專家，為公司開發(fā)更有效、更穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)。 在具體實(shí)施這幾個(gè)方面活動(dòng)的時(shí)候，要建立有利于公司員工、顧客、管理人員三者之間信息交流的平臺(tái)，建立良好的信息反饋系統(tǒng)，比如，成立特別委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)顧客和員工信息的反饋，并對(duì)問題及時(shí)處理；特殊時(shí)期，進(jìn)一步理順公司的溝通渠道，加大上下級(jí)溝通的頻率等。 （ 2）你認(rèn)為他應(yīng)采取什么步驟去強(qiáng)化溝通，并把人們團(tuán)結(jié)在一起 ?（ 5分） 答： 我認(rèn)為 華可以通過以下步驟，強(qiáng)化溝通，把人們團(tuán)結(jié)在一起： （ 1）首先，理順公司的溝通渠道，建立良好的信息溝通、反饋系統(tǒng)。良好的溝通渠道是溝通實(shí)現(xiàn)的先決條件，只有溝通渠道順暢，良好的溝通才能實(shí)現(xiàn)。 （ 2）其次，要定期召開員工會(huì)議。特殊時(shí)期，采取特殊辦法，召開員工會(huì)議，鼓舞士氣，同時(shí)教員工在這個(gè)其實(shí)和顧客打交道。不能讓員工的思想松懈下來。 （ 3）接著，對(duì)前一時(shí)期，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表彰。充分的激勵(lì)，是促使員工為達(dá)成組織目標(biāo)必不可少的手段。表彰優(yōu)秀員工，樹立榜樣，創(chuàng)造一個(gè)輕松和諧，但又有競(jìng)爭(zhēng)壓力的工作環(huán)境，有利于員工更加 努力地工作。 （ 4）最后，和員工同甘共苦，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，在這一段時(shí)間內(nèi)，要積極工作，對(duì)顧客、員工給予充分的關(guān)注。 總之，要建立有效的溝通，必須明確溝通的重要性，正確對(duì)待溝通；要培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)，積極傾聽；要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；要縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；必要時(shí)建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)溝通；加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。 案例 3 蘭森計(jì)算機(jī)公司是張林博士于 1986年創(chuàng)建的，該公司的管理一直受到業(yè)界人士的好評(píng)。2021 年蘭森公司的銷售額達(dá)到 1． 7 億人民幣。張林雄心勃勃，計(jì)劃在 10 年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)到 5 億人民幣。 蘭森公司地處北京中關(guān)村，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，張林憑借本人卓越的管理技巧，創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理方法。他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境，在公司總部設(shè)有專門的網(wǎng)球場(chǎng)、游泳池，還有公員工休息的花園和寧靜的散步小道。它規(guī)定每周下午免費(fèi)為員工提供啤酒，公司還定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)，同時(shí)還舉辦由女員工作裁判的男員工健美比賽活動(dòng)；除此之外，他還允許員工有自由選擇靈活機(jī)動(dòng)的工作時(shí)間的自由。 張林很注意用經(jīng)濟(jì)因素來激勵(lì)員工。他定期在員工中拍賣本公司的股票 。目前，該公司員工已擁有公司 150 萬元人民幣的股票了，這樣大大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。 張林要求每個(gè)員工都要制定一個(gè)具體的公司五年期戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個(gè)員工都了解公司，對(duì)公司具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和濃厚的感情，平時(shí)用不著別人來監(jiān)督就能自覺地關(guān)心公司的利益。加上相當(dāng)一部分員工擁有公司股票，所以他們對(duì)于公司的利益及公司的成敗極為關(guān)心。 張林本人又是一個(gè)極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對(duì)所有管理者、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司絕大數(shù)人員都極為贊同 他的做法。公司人員都把自己的成長(zhǎng)于公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。 問題： （整理） （ 1）蘭森公司采用了哪些有效的激勵(lì)方法 ?（ 5分） 答： 蘭森公司采用的激勵(lì)方法分別為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)法。精神激勵(lì)法和物質(zhì)激勵(lì)法又包含多種具體的方法，該公司具體采用的方法為： （ 1） 精神激勵(lì)法中的情感激勵(lì)。例如， 公司為員工提供了極為良好的工作環(huán)境， 定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)，允許員工有自由選擇靈活機(jī)動(dòng)的工作時(shí)間的自由； （ 2）精神激勵(lì)法中的目標(biāo)激勵(lì)。例如，公司要求每個(gè)員工都要制定一個(gè)具體的公司五年期戰(zhàn)略計(jì)劃。 （ 3）精神激勵(lì)法中的公平激勵(lì)。例如，公司對(duì)所有管理者、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施。 （ 4）物質(zhì)激勵(lì)法中的員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。例如 ,公司定期向員工拍賣股票。 （ 2）分析其能否起作用 ?（ 5分） 答： 由材料可知，公司絕大數(shù)人員都極為贊同這些方法。公司人員都把自己的成長(zhǎng)于公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。因此，這些激勵(lì)方法起到了作用。上述公司采用的激勵(lì)方法的作用分析如下： 激勵(lì)的方法指在關(guān)懷、尊重、體貼、理解的基礎(chǔ)上，以誠(chéng)摯的感情，入情入理的分析，實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，恰如其分的手段，對(duì)受激勵(lì) 的對(duì)象以啟發(fā)和開導(dǎo)，調(diào)動(dòng)其內(nèi)在積極因素，促使其振奮精神，積極向上，努力進(jìn)去。激勵(lì)的方法分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。 （ 1）精神激勵(lì)中的情感激勵(lì)指把握員工的心理需要，通過情感關(guān)懷給員工以尊重、體貼、關(guān)心和幫助，有利于激發(fā)人的熱情，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。情感內(nèi)在于人們的心中，是人類特有的心理機(jī)能，當(dāng)客觀事物符合人們的需要時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生滿意、愉快等情感。蘭森公司采用情感激勵(lì)大大激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情，體現(xiàn)了情感激勵(lì)的作用。 （ 2）精神激勵(lì)中的目標(biāo)激勵(lì)指通過樹立工作目標(biāo)來調(diào)動(dòng)人們的積極性。在管理過程中，如果每 個(gè)員工都能確定一個(gè)通過努力可以實(shí)現(xiàn)的、明確的工作目標(biāo)。就可以起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。蘭森公司采用目標(biāo)激勵(lì)，使員工對(duì)公司具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和濃厚的感情，平時(shí)用不著別人來監(jiān)督就能自覺地關(guān)心公司的利益。因此，目標(biāo)激勵(lì)在該公司也發(fā)揮了作用。 （ 3）精神激勵(lì)法中的公平激勵(lì)指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)的各種待遇上，對(duì)每一員工公平對(duì)待所產(chǎn)生的激勵(lì)。蘭森公司采用公平激勵(lì)，對(duì)待各個(gè)職位的員工一視同仁，其結(jié)果使得公司絕大多數(shù)人員贊同領(lǐng)導(dǎo)的做法，致使工作順利進(jìn)行。 （ 4）物質(zhì)激勵(lì)法中的員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)指給予員工部分公司股份，允許他們分享公 司改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效，其作用是把員工的切身利益與企業(yè)發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起，使得員工真正體會(huì)到自己是公司的所有者之一，要分擔(dān)公司的盈虧，所以在行動(dòng)上也更加關(guān)注公司的前途和命運(yùn)，更加努力的工作。蘭森公司采用此方法，激發(fā)了員工的工作熱情，發(fā)揮了該方法的作用。