【導讀】1．簡述現代領導的權變理論。3．簡述組織文化對構建組織共同愿景的作用。l．運用簡圖表示并說明組織理論的演化過程。產率之間的關系，但試驗的結果卻出人意料，促使了人際關系學說的產生和行為科學的創(chuàng)建。經過一段試驗之后，試驗人員發(fā)現，無論照明度。制組，其產量都持續(xù)上升，這一結果又使研究人員感到不解。問題，以消除工人因不滿而對生產效率的影響。這一試驗的目的是研究非正式組織對工人生產率的影響。管理當局所規(guī)定的產量標準。們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。人的思維活動、思想觀念經常是習而不察，甚至是與生俱。種與每個人的決策行為無關的純技術關系。而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。首先，它認為人的行為的結果是有利于最。充分實現自身的利益；其次，每一個人都依據自我偏好對各種事物做出獨立的主觀價值判斷，一切管理活動都圍繞如何選人、聘人、用人、育人、留人而展開。

　　

【正文】 實驗為代表的，對古典理論的局部反思，另一種是上世紀 50 年代以后以西蒙有限理性說為代表的，對過去組織理論的全面反省。霍桑實驗所引發(fā)的反思打破了古典理論過于脫離現實的假定條件，否認人具有機器式的理性，也并非是能絕對服從組織權威的工具。 20 世紀 50 年代以后的組織理論則直接針對了此前的理性假設。有限理 性決策的認識開始深入人心。進一步地， 古典理論階段 古典反思階段 主流理論階段 主流反思階段 工作滿足論把 “ 人 ” 的因素推向極端。系統(tǒng)論則將組織與環(huán)境的互動納入視野，引發(fā)了對組織從內到外的考察，直接奠定了 20 世紀 60 年代中期以后主流學派形成和發(fā)展的基礎。 （ 3 ） 主流理論階段。 20 世紀 60 年代以后，組織理論研究進入廠一個蓬勃發(fā)展時期，形成了主流學派。在這一時期，由系統(tǒng)論所引發(fā)的對組織環(huán)境的考察成為重要課題。以此為背景，權變理論的基本命題是，不確定性使得不可能依據理性模型還是有限理性模型處理問題，而只能 “ 具體問題具體處理 ” 。種群生態(tài)學則借助生物學的觀點認為，組織類型 ( 或形態(tài) )對環(huán)境的適應性決定了組織的存亡。資源依附理論認為組織有能力與環(huán)境交換，并有能力對環(huán)境作出反應，它表現在管理人員對環(huán)境和組織的管理，特別是對環(huán)境的管理上：新制度主義理論強調，組織還有能力通過改變環(huán)境使組織獲得生存和發(fā)展。 （ 4 ） 主流反思階段， 20 世紀 90 年代以來，主流理論所賴以支撐的工業(yè)化組織形式開始發(fā)生令人震驚的變化，薩維奇指出，對于組織理論而言，我們所面臨的是工業(yè)發(fā)展的第三個階段，即知識時代早期，諸多變量又導致 “ 斯密 — 泰勒～法約爾瓶頸 ” 的出現。針對這種情況，對主流理論的反思和相關的理論綜合已 經陸續(xù)展開：漢南和弗里曼通過將種群生態(tài)和制度理論相結合來討論組織群體行為；寇爾以影響不同社會背景下參與性群體實踐活動持續(xù)性變量為討論目標，嘗試把新制度主義理論和網絡理論結合起來；弗里格坦斯綜合權變理論、種群生態(tài)學理論和制度理論研究多分支機構組織的彌散性等。 2 ．結合實際談談管理者如何運用技巧規(guī)避管理授權的風險？ 答 : 所謂授權就是組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，而把某些權力或者職權授予下級。這些權力或職權委派給了下級之后，下級可以在其職權范圍內自由決斷，靈活處理問題，但同時也負有完成任務并報告上級 的責任，上級仍然保持著對下級的指揮與監(jiān)督權。 如何讓下屬在更加有效工作的同時，又能夠控制授權當中的風險 , 我們可以把授權分成四種類型 : 必須授權的工作、應該授權的工作、可以授權的工作、不該授權的工作。這幾個類型的劃分，都不是在制度層面上做的劃分，而是管理過程當中必須要這么做的。 （ 1 ） 該授不授，是“失職” 。 必須授權的工作。這種現象在企業(yè)里很多，對重復的、非判斷的工作、下屬能夠做得比我們好的工作，就必須授權下屬去做，否則就是經理的“失職”。企業(yè)現在追求的是一種團隊的績效，管理就是要通過他人來達成目標，通過他人就是要 給別人授權，讓他們自己來決定怎么做這個事情。 （ 2 ） 能力不匹配現象 。 應該授權的工作。本來應該下屬干的，但是由于過去某種歷史原因，沒有讓下屬干，結果都是經理干的，但現在下屬已經完全能夠勝任，這類工作應該立即授權。招聘的時候，往往對應職者都有要求，但實際上應聘的人往往并不完全符合招聘條件。比如，人力資源部有個主管職位，這其中有一項職責是組織公司的面試，但是，如果應聘來的這個主管是從國有企業(yè)流動來的話，他就不會組織面試，因為國有企業(yè)都是接受的應屆畢業(yè)生，而且他也沒有擬定招聘廣告的經驗。 這就是常說的，職責和能力不 匹配。通常情況下企業(yè)里的工作壓力是很大的，下屬干不了的時候，只好經理先干，把這事完成了再說。比如說，大客戶的銷售建議書應該銷售代表寫吧，但是很多人都不具備這個能力，不是由上級代勞，就是交給本部門里能力強點的人寫，結果時間長了，有能力的人，經理就會交給他越來越多的任務，沒能力的人還越來越不敢交給他活了，導致下屬忙的忙死，閑的閑死，這就是職責和能力不匹配造成的。 （ 3 ） 授權不授責 。 可以授權的工作。這類工作說白了就是可授可不授的。有時候授權就是因為你分身乏術或者是你想鍛煉下屬。在這一類型里，我特別想談的是創(chuàng)新的問 題。 很多公司都談創(chuàng)新，但很多公司都是口號。創(chuàng)新的最大特點是什么 ， 就是風險和收益不對稱—— 風險大收益小。創(chuàng)新就是做十件事，可能要失敗七八件。如果你沒有在授權方面做出安排，誰敢創(chuàng)新 。 如果你想讓你的下屬創(chuàng)新的話，你就要授權不授責。很多會做領導的人就是這么授權的：干好了，你的，干砸了，我的！只有把承擔的權力和責任分開，下屬才敢 干，降低了風險，他才可能全力以赴。 （ 4 ） 標準不能授權 。 不應授權的工作。需要強調的是，標準是不能授權的。為什么很多公司評先進，評得不好？如果這個先進沒什么油水，就是張獎狀什么的，那么你好我好 大家都好。如果要給這個先進發(fā)個 10 萬元獎金，還去美國玩一趟，這就亂套了，頭都要打破了。這里面存在兩大問題： 第一個，評選標準用的是群眾標準而不是組織標準。讓群眾評，就是把標準授權了。每個人都有自己的標準，有的人覺得要人品好，有的人覺得要能力強。我們評是組織的先進，但評選標準往往用的是群眾標準、個人標準，最后這個“先進”成了各種勢力、各種人際關系平衡的一個結果。 第二個，應該采用事先標準而不是事后標準。事先是一把尺子，結果我們事先誰也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家對我不滿意，是因為我不關心集體。所以應 該采用事先標準而不是事后標準。比如提拔干部，先列出條件來，學歷要求、性別要求、年齡要求、在本單位工作年限要求等等，大家一看，一篩選，人選就差不多出來了，避免了很多的扯皮現象。 因此，管理者進行恰當授權需要注意以上提到的問題，才能有效 規(guī)避管理授權帶來的風險。