【導(dǎo)讀】1．簡(jiǎn)述現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。3．簡(jiǎn)述組織文化對(duì)構(gòu)建組織共同愿景的作用。l．運(yùn)用簡(jiǎn)圖表示并說(shuō)明組織理論的演化過(guò)程。產(chǎn)率之間的關(guān)系，但試驗(yàn)的結(jié)果卻出人意料，促使了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的產(chǎn)生和行為科學(xué)的創(chuàng)建。經(jīng)過(guò)一段試驗(yàn)之后，試驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)，無(wú)論照明度。制組，其產(chǎn)量都持續(xù)上升，這一結(jié)果又使研究人員感到不解。問(wèn)題，以消除工人因不滿而對(duì)生產(chǎn)效率的影響。這一試驗(yàn)的目的是研究非正式組織對(duì)工人生產(chǎn)率的影響。管理當(dāng)局所規(guī)定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)。們自己、別人、組織以及世界每個(gè)層面的形象、假設(shè)和故事。人的思維活動(dòng)、思想觀念經(jīng)常是習(xí)而不察，甚至是與生俱。種與每個(gè)人的決策行為無(wú)關(guān)的純技術(shù)關(guān)系。而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。首先，它認(rèn)為人的行為的結(jié)果是有利于最。充分實(shí)現(xiàn)自身的利益；其次，每一個(gè)人都依據(jù)自我偏好對(duì)各種事物做出獨(dú)立的主觀價(jià)值判斷，一切管理活動(dòng)都圍繞如何選人、聘人、用人、育人、留人而展開(kāi)。

　　

【正文】 實(shí)驗(yàn)為代表的，對(duì)古典理論的局部反思，另一種是上世紀(jì) 50 年代以后以西蒙有限理性說(shuō)為代表的，對(duì)過(guò)去組織理論的全面反省?；羯?shí)驗(yàn)所引發(fā)的反思打破了古典理論過(guò)于脫離現(xiàn)實(shí)的假定條件，否認(rèn)人具有機(jī)器式的理性，也并非是能絕對(duì)服從組織權(quán)威的工具。 20 世紀(jì) 50 年代以后的組織理論則直接針對(duì)了此前的理性假設(shè)。有限理 性決策的認(rèn)識(shí)開(kāi)始深入人心。進(jìn)一步地， 古典理論階段 古典反思階段 主流理論階段 主流反思階段 工作滿足論把 “ 人 ” 的因素推向極端。系統(tǒng)論則將組織與環(huán)境的互動(dòng)納入視野，引發(fā)了對(duì)組織從內(nèi)到外的考察，直接奠定了 20 世紀(jì) 60 年代中期以后主流學(xué)派形成和發(fā)展的基礎(chǔ)。 （ 3 ） 主流理論階段。 20 世紀(jì) 60 年代以后，組織理論研究進(jìn)入廠一個(gè)蓬勃發(fā)展時(shí)期，形成了主流學(xué)派。在這一時(shí)期，由系統(tǒng)論所引發(fā)的對(duì)組織環(huán)境的考察成為重要課題。以此為背景，權(quán)變理論的基本命題是，不確定性使得不可能依據(jù)理性模型還是有限理性模型處理問(wèn)題，而只能 “ 具體問(wèn)題具體處理 ” 。種群生態(tài)學(xué)則借助生物學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織類型 ( 或形態(tài) )對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性決定了組織的存亡。資源依附理論認(rèn)為組織有能力與環(huán)境交換，并有能力對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)，它表現(xiàn)在管理人員對(duì)環(huán)境和組織的管理，特別是對(duì)環(huán)境的管理上：新制度主義理論強(qiáng)調(diào)，組織還有能力通過(guò)改變環(huán)境使組織獲得生存和發(fā)展。 （ 4 ） 主流反思階段， 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，主流理論所賴以支撐的工業(yè)化組織形式開(kāi)始發(fā)生令人震驚的變化，薩維奇指出，對(duì)于組織理論而言，我們所面臨的是工業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段，即知識(shí)時(shí)代早期，諸多變量又導(dǎo)致 “ 斯密 — 泰勒～法約爾瓶頸 ” 的出現(xiàn)。針對(duì)這種情況，對(duì)主流理論的反思和相關(guān)的理論綜合已 經(jīng)陸續(xù)展開(kāi)：漢南和弗里曼通過(guò)將種群生態(tài)和制度理論相結(jié)合來(lái)討論組織群體行為；寇爾以影響不同社會(huì)背景下參與性群體實(shí)踐活動(dòng)持續(xù)性變量為討論目標(biāo)，嘗試把新制度主義理論和網(wǎng)絡(luò)理論結(jié)合起來(lái)；弗里格坦斯綜合權(quán)變理論、種群生態(tài)學(xué)理論和制度理論研究多分支機(jī)構(gòu)組織的彌散性等。 2 ．結(jié)合實(shí)際談?wù)劰芾碚呷绾芜\(yùn)用技巧規(guī)避管理授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)？ 答 : 所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或者職權(quán)授予下級(jí)。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級(jí)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問(wèn)題，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并報(bào)告上級(jí) 的責(zé)任，上級(jí)仍然保持著對(duì)下級(jí)的指揮與監(jiān)督權(quán)。 如何讓下屬在更加有效工作的同時(shí)，又能夠控制授權(quán)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn) , 我們可以把授權(quán)分成四種類型 : 必須授權(quán)的工作、應(yīng)該授權(quán)的工作、可以授權(quán)的工作、不該授權(quán)的工作。這幾個(gè)類型的劃分，都不是在制度層面上做的劃分，而是管理過(guò)程當(dāng)中必須要這么做的。 （ 1 ） 該授不授，是“失職” 。 必須授權(quán)的工作。這種現(xiàn)象在企業(yè)里很多，對(duì)重復(fù)的、非判斷的工作、下屬能夠做得比我們好的工作，就必須授權(quán)下屬去做，否則就是經(jīng)理的“失職”。企業(yè)現(xiàn)在追求的是一種團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，管理就是要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成目標(biāo)，通過(guò)他人就是要 給別人授權(quán)，讓他們自己來(lái)決定怎么做這個(gè)事情。 （ 2 ） 能力不匹配現(xiàn)象 。 應(yīng)該授權(quán)的工作。本來(lái)應(yīng)該下屬干的，但是由于過(guò)去某種歷史原因，沒(méi)有讓下屬干，結(jié)果都是經(jīng)理干的，但現(xiàn)在下屬已經(jīng)完全能夠勝任，這類工作應(yīng)該立即授權(quán)。招聘的時(shí)候，往往對(duì)應(yīng)職者都有要求，但實(shí)際上應(yīng)聘的人往往并不完全符合招聘條件。比如，人力資源部有個(gè)主管職位，這其中有一項(xiàng)職責(zé)是組織公司的面試，但是，如果應(yīng)聘來(lái)的這個(gè)主管是從國(guó)有企業(yè)流動(dòng)來(lái)的話，他就不會(huì)組織面試，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)都是接受的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且他也沒(méi)有擬定招聘廣告的經(jīng)驗(yàn)。 這就是常說(shuō)的，職責(zé)和能力不 匹配。通常情況下企業(yè)里的工作壓力是很大的，下屬干不了的時(shí)候，只好經(jīng)理先干，把這事完成了再說(shuō)。比如說(shuō)，大客戶的銷售建議書(shū)應(yīng)該銷售代表寫(xiě)吧，但是很多人都不具備這個(gè)能力，不是由上級(jí)代勞，就是交給本部門(mén)里能力強(qiáng)點(diǎn)的人寫(xiě)，結(jié)果時(shí)間長(zhǎng)了，有能力的人，經(jīng)理就會(huì)交給他越來(lái)越多的任務(wù)，沒(méi)能力的人還越來(lái)越不敢交給他活了，導(dǎo)致下屬忙的忙死，閑的閑死，這就是職責(zé)和能力不匹配造成的。 （ 3 ） 授權(quán)不授責(zé) 。 可以授權(quán)的工作。這類工作說(shuō)白了就是可授可不授的。有時(shí)候授權(quán)就是因?yàn)槟惴稚矸πg(shù)或者是你想鍛煉下屬。在這一類型里，我特別想談的是創(chuàng)新的問(wèn) 題。 很多公司都談創(chuàng)新，但很多公司都是口號(hào)。創(chuàng)新的最大特點(diǎn)是什么 ， 就是風(fēng)險(xiǎn)和收益不對(duì)稱—— 風(fēng)險(xiǎn)大收益小。創(chuàng)新就是做十件事，可能要失敗七八件。如果你沒(méi)有在授權(quán)方面做出安排，誰(shuí)敢創(chuàng)新 。 如果你想讓你的下屬創(chuàng)新的話，你就要授權(quán)不授責(zé)。很多會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)的人就是這么授權(quán)的：干好了，你的，干砸了，我的！只有把承擔(dān)的權(quán)力和責(zé)任分開(kāi)，下屬才敢 干，降低了風(fēng)險(xiǎn)，他才可能全力以赴。 （ 4 ） 標(biāo)準(zhǔn)不能授權(quán) 。 不應(yīng)授權(quán)的工作。需要強(qiáng)調(diào)的是，標(biāo)準(zhǔn)是不能授權(quán)的。為什么很多公司評(píng)先進(jìn)，評(píng)得不好？如果這個(gè)先進(jìn)沒(méi)什么油水，就是張獎(jiǎng)狀什么的，那么你好我好 大家都好。如果要給這個(gè)先進(jìn)發(fā)個(gè) 10 萬(wàn)元獎(jiǎng)金，還去美國(guó)玩一趟，這就亂套了，頭都要打破了。這里面存在兩大問(wèn)題： 第一個(gè)，評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)用的是群眾標(biāo)準(zhǔn)而不是組織標(biāo)準(zhǔn)。讓群眾評(píng)，就是把標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)了。每個(gè)人都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，有的人覺(jué)得要人品好，有的人覺(jué)得要能力強(qiáng)。我們?cè)u(píng)是組織的先進(jìn)，但評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)往往用的是群眾標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，最后這個(gè)“先進(jìn)”成了各種勢(shì)力、各種人際關(guān)系平衡的一個(gè)結(jié)果。 第二個(gè)，應(yīng)該采用事先標(biāo)準(zhǔn)而不是事后標(biāo)準(zhǔn)。事先是一把尺子，結(jié)果我們事先誰(shuí)也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家對(duì)我不滿意，是因?yàn)槲也魂P(guān)心集體。所以應(yīng) 該采用事先標(biāo)準(zhǔn)而不是事后標(biāo)準(zhǔn)。比如提拔干部，先列出條件來(lái)，學(xué)歷要求、性別要求、年齡要求、在本單位工作年限要求等等，大家一看，一篩選，人選就差不多出來(lái)了，避免了很多的扯皮現(xiàn)象。 因此，管理者進(jìn)行恰當(dāng)授權(quán)需要注意以上提到的問(wèn)題，才能有效 規(guī)避管理授權(quán)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。