【導(dǎo)讀】1．提出管理具有計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制五個要素的管理學(xué)家是（）。2．組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（）。3．提出的管理原則有（）。4．管理制度中的既定的控制程序被稱為（）。5．層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（）。6．響管理系統(tǒng)生存和發(fā)展的一切要素的總和是（）。7．立在權(quán)威與服從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系的是（）。9．理安排、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是（）。1．按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有（）。2．下列因素中屬于增大管幅度的有（）。職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。卻出現(xiàn)滲漏，王威的上司認(rèn)為，王威必須對此負(fù)責(zé)，哪怕系統(tǒng)安裝的時候王威正出差在外。王威會認(rèn)為劉江必須對此負(fù)責(zé)，哪怕劉江從來不拿工具干活。一項(xiàng)任務(wù)共13項(xiàng)作業(yè)。1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。

　　

【正文】 別演講。 1955 年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)位返回古巴。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。 1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3 個孩子逃往美國。飛機(jī)落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20 美元了 。 可口可樂公司收留了戈伊朱埃塔，他沒有讓可口可樂失望。這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。 1968 年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。 即將退休的董事長斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實(shí) —— 可口可樂非變不可了。 這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進(jìn)入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時代變化的 99 年未變的配方。 市場調(diào)查 盡管可 口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從 70 年代末到 80年代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。這個 99 年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂公司在 1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”。 “堪薩斯工程”是可口可樂公司秘密進(jìn)行的市場調(diào)查行動的代號。 這次市場調(diào)查中，可口可樂公司出動了 2020 外調(diào)查員，在 10 個主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。例如，有一個問題是：可口可樂將配方 增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？ 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10— 12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會適應(yīng)新可口可樂。這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。 可口可樂公司技術(shù)部門決意開發(fā)出一種出新口感的、更愜意的可口可樂。 1984 年 9 月，他們終于拿出了樣品。 這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾?漿。 可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意。測試結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意超過了百事可樂。而以前的歷次品嘗測試中，總是百事可樂打敗可口可樂。可口可樂公司的市場調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點(diǎn)，這意味著多增加 2 億美元的銷售額。 為了萬無一失，可口可樂公司又傾資 400 萬美元進(jìn)行了一次大規(guī)模更大的口味測試。 13個大城市的 萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂飲料中，品嘗 者們?nèi)詫π驴煽诳蓸非嗖A有加， 55%的品嘗者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂。 “新可樂”上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？ 可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對（可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪?，從事這種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因?yàn)闀哟笃垦b商的成本。 經(jīng)過 反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。 1985 年 4 月 23 日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請，共有 200 余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。消息閃電般傳遍美國。在 24 小時之內(nèi)， 81%的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例比 1969 年 7 月阿波羅登月時的 24 小時內(nèi)公眾獲悉比例還要高。 “新可樂”上市初期，市場反應(yīng)非常良好。 億人在“新可樂”問世的 當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也達(dá)到 5 年來的最高點(diǎn)。 決策的后果 風(fēng)云突變；雖然可口可樂公司事先預(yù)計會有一些人對用“新可樂”取代可樂有意見，但卻沒想到反對的聲勢如此浩大。 在“新可樂”上市 4 小時之內(nèi)，可口可樂公司 接到 650 年抗議電話 。到 5月中旬，公司每天接到的批評電話多達(dá) 5000 個，而且更有雪片飛來般的抗議信件?？煽诳蓸凡坏貌婚_辟83 條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨與批評。 有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻突 然拋棄了，還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)發(fā)動抵制“新可樂”的運(yùn)動。許多人弄始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。到 6 月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。 可口可樂公司的市場調(diào)查部門再次出動，對市場進(jìn)行了緊急調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在 5月 30 日前還有 53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了 6 月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。 到 7 月，只剩下 30%的人說“新可樂”的好話了。 憤怒的情緒繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。 對 99 年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征?？八_斯大學(xué)的社會教授羅伯特安東尼奧說：“許多人認(rèn)可口可樂公司把一個神圣的象征給玷污了?！?就連戈伊朱埃塔的父親也站出來批評“新可樂”，甚至他還威脅說要不認(rèn)這個兒子。 可口可樂公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問題的嚴(yán)重性了，在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到 6 月的第 4 個周末再說，看看到那時銷售量會有什么變化。 但到 6 月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾 的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定為 CocaCala Classic（可口可樂古典）。同是時繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為 New Coke（新可樂）。 7 月 11 日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。 消息傳來，美國上下一片沸騰。 ABC 電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊。民主黨只參議員大衛(wèi)普賴爾還在參議院發(fā)表演講， 稱：“ 這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明和睦民族精神是不可更改的。” 華爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到 12 年來的最高點(diǎn)。 百事可樂公司美國業(yè)務(wù)部總裁羅杰爾恩里克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災(zāi)難性的錯誤。是 80 年代的“愛迪塞爾”。 問題 ： 你認(rèn)為可口可樂公司決策存在那些失誤？ 答： 根據(jù)上面的資料可以看出，可口可樂公司的決策存在以下失誤： （ 1）在公司接班人的選擇上，尚欠穩(wěn)重的考慮。 1980 年，可口可樂公司董事長保羅奧斯汀已屆退休之后，人們都認(rèn)為可口可樂美 國業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞洲人，甚至不是美國南方人，他是古巴人。所以他不能很深地理解美國的傳統(tǒng)與文化，這與后面他沒有考慮到可口可樂已經(jīng)是美國精神的一種象征的情況下，而決定徹底改變可口可樂的口味的決策是有一定關(guān)系的。 （ 2）其次，可口可樂公司的最大失誤就在于他用新可樂徹底代替老可樂。可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，徹底的代替勢必引起人們的反對。這也給了我們以下幾點(diǎn)啟示： ①品牌不等 于產(chǎn)品。品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費(fèi)者之間可建立起深厚的情感。當(dāng)可口可樂公司決定改變配方時，所犯的一個錯誤是他們將“ COCACOLA看成是一個產(chǎn)品，從工藝和產(chǎn)品改進(jìn)的角度來處理問題，而根本忽視了可口可樂是一個與消費(fèi)者有長期、強(qiáng)勁關(guān)系的品牌，一筆抹殺了這一品牌與消費(fèi)者之間的難以替代的感情，根本沒有考慮消費(fèi)者使用和接受可口可樂的日常經(jīng)、感受、想法、態(tài)度和心理需求。 一位叫 ：“可口可樂代表美國所有的精華，喝一瓶可口可樂就等于把這些美國灌注于體內(nèi)，可口瓶中裝的是美國人的夢。 ”改變可口可樂的“正宗”口味，就意味著驚醒某些美國人的夢，丟開他們多年的老友和伙伴，這能不遭到反對嗎？ ②品牌定位和品牌形象不宜輕易改動?？煽诳蓸饭驹谛?、老品味之間變化不定，使自己長期積累的口牌資產(chǎn)受到損失。“可口”放棄自己“真正的可樂”這一歷史悠久的象征地位，不但棄忠誠的消費(fèi)者于不顧，而且給競爭對手“百事”以可乘之機(jī)和進(jìn)攻的口實(shí)，正如前述“百事”的調(diào)侃廣告所擊中的，“可口”在無形之中已承認(rèn)口味不如百事了。這使“可口”的品牌形象蒙受巨大的挫折。 ③營銷決策中應(yīng)注意市場調(diào)查的局限性和有效性?？煽诳蓸饭净ù?代價做市場調(diào)查，結(jié)果仍然決策失誤，說明它落入“陷阱”：局限于市場調(diào)查的邏輯結(jié)論，而沒有充分思考品牌的意義和品牌的力量，沒有注意消費(fèi)者整體的文化背景和人文因素，忽視了可口可樂在消費(fèi)者心目中的心理涵義。事實(shí)上，任何市場調(diào)查都是有一定局限的，其結(jié)果的有效性也都是有限的。特別是對純邏輯、純實(shí)證性的市場調(diào)查不可分迷信，盡管它是必要的。 由此可以看出，一項(xiàng)決策，尤其是公司的戰(zhàn)略決策需要公司的高層作深入的調(diào)查研究，謹(jǐn)慎行事，戰(zhàn)略的實(shí)施可以分階段、分步驟實(shí)施，不能操之過急?？煽诳蓸吠耆梢詫⑿碌漠a(chǎn)品進(jìn)行試銷以后再大批量上市 ，貿(mào)然用一種全新的產(chǎn)品去完全替代一個經(jīng)營了 99 年的產(chǎn)品，是一種極高風(fēng)險的活動，也正是上述原因，直接導(dǎo)致了可口可樂公司戰(zhàn)略決策的失敗。