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【正文】 目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)一手段”鏈。 ②強調(diào)“自我控制”原則。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以 成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。 ③授權(quán)原則。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 ④注重成果第一的原則。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的 目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。 五、案例分析 題 （共 20 分） 韓老板的經(jīng)營策略 韓老四是 D 縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至 50 年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種 鹵醬的熟食 ，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為著名。 50 年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了 合作經(jīng)營 。他父親不久去世了。韓老四成為人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾經(jīng)忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門 庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老扳”。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此， 保持這種獨特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號，高價聘請品嘗師把關(guān)，十分重視對 企業(yè)中櫥工、技師、采購等與產(chǎn)品品質(zhì)密切的相關(guān)工種的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實行寧缺毋濫的方針，決不盲目擴張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。 后來，經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年來還將業(yè)務(wù)擴充到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食之后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意。愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時。李先生認(rèn)為： 韓家公司目前采用的傳統(tǒng)的直線職能制結(jié)構(gòu)，太落 后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部結(jié)構(gòu)， 以適應(yīng)公司進一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷，名氣日盛的大好形勢，不失時機地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進而向港澳及東南亞華人眾多的諸國拓展。他還勸告韓老板，牌子既然已經(jīng)打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點轉(zhuǎn)到擴大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)拓展。 對于李先生的想法，韓老板聽后很不以為然，面現(xiàn)慍色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨特風(fēng)味吸引客戶，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴張的主張，顯然有傷我店根本， 違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可?！眱扇说姆制缈捶ǎY(jié)果引起了爭辯。最后李先生大聲叫道：“你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C會不利用，真是不可理喻 ! ”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起：“人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩，有賺大錢的法子你自己去好了。你走你的陽關(guān)道。我過我的獨木橋?！闭f罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻然而去。 問題： 1 ．（ 8 分）韓老板的經(jīng)營之道是什么？你對此作何評價？ 答： （ 1 ）韓老板的經(jīng)營之道可以歸納為以下幾個方面：①首先在目標(biāo)市場選擇上，韓老板采取的是產(chǎn)品專 業(yè)化模式。如下圖所示。 M 1 M 2 M 3 P 1 P 2 P 3 “韓老四鹵鴨店”只生產(chǎn)家傳的鹵鴨，生產(chǎn)一種產(chǎn)品推向各個市場。②利用家傳獨特優(yōu)勢，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以質(zhì)量取勝。他提出“質(zhì)量第 一，服務(wù)為本”的口號，高價聘請品嘗師把關(guān)，十分重視對企業(yè)中櫥工、技師、采購等與產(chǎn)品品質(zhì)密切的相關(guān)工種的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實行寧缺毋濫的方針，決不盲目擴張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。 （ 2 ）產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營模式的優(yōu)點是企業(yè)專注于某一種或某一類產(chǎn)品的生產(chǎn)，有利于形成呵發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)上的優(yōu)勢，在該領(lǐng)域樹立形象；但是這種經(jīng)營模式也有致命的弱點就是當(dāng)人們的需求轉(zhuǎn)換，或該領(lǐng)域被一種全新的技術(shù)與產(chǎn)品所替代時，產(chǎn)品銷售量將會有大幅度下降的危險。有一定的經(jīng)營風(fēng)險。且這種只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的經(jīng)營方式不利于將企業(yè)做強做大。 但是“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的經(jīng)營思想是非常正確的，在 T Q M 在全世界都盛行的現(xiàn)代經(jīng)營管理種，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)是企業(yè)能夠長期生存的根本的前提條件。 2 ．（ 12 分）韓老板與李先生爭執(zhí)的焦點在哪里？你對韓老板與李先生的觀點有哪些看法？ 答： 韓老板和李先生爭執(zhí)的焦點在于要不要實行多元 化經(jīng)營。 （ 1 ）韓老板的觀點是“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨特風(fēng)味吸引客戶，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴張的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可?！睂儆诒Ｊ匦偷慕?jīng)營者。在上面已經(jīng)分析過，產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營模式的優(yōu)點是企業(yè)專注于某一種或某一類產(chǎn)品的生產(chǎn)，有利于形成呵發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)上的優(yōu)勢，在該領(lǐng)域樹立形象；但是這種經(jīng)營模式也有致命的弱點就是當(dāng)人們的需求轉(zhuǎn)換，或該領(lǐng)域被一種全新的技術(shù)與產(chǎn)品所替代時，產(chǎn)品銷售量將會有大幅度下降的危險。有一定的經(jīng)營風(fēng)險。且這種只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的經(jīng)營方式不利于將企 業(yè)做強做大。 （ 2 ）李先生的觀點是，快速實行多元化經(jīng)營，并且要改變原來企業(yè)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，建立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。李先生的觀點比較激進。 多元化有許多好處，比如：①實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是一種經(jīng)營資源，企業(yè)可以通過職能要素或產(chǎn)品要素獲得低成本，即實現(xiàn)最佳的資源使用密度。導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟的具體要素，一般有特殊用途的機器設(shè)備、專門的技術(shù)技能、專門的營銷服務(wù)和專門的信息網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)從事多種經(jīng)營擴大其規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟效益，還可以彌補企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c，提高營利水平。②管理的 協(xié)同效應(yīng)。即新舊產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策基準(zhǔn)大致相同，管理手段或方法安排較一致，會產(chǎn)生管理上的協(xié)同效應(yīng)，這很重要。③市場營銷的協(xié)同效應(yīng)。在新老產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時，老產(chǎn)品能帶動新產(chǎn)品的銷售量，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場，同時，企業(yè)不需要額外增加更多的營銷費用，則單位營銷費用降低。④同一品牌策略，可以利用原有老產(chǎn)品的品牌為新產(chǎn)品打開銷路。 但是采用多元化戰(zhàn)略也應(yīng)該注意一些問題：①本企業(yè)規(guī)模的大小。若企業(yè)規(guī)模較小或其產(chǎn)品、市場處于增長時期，最好不要采用多元化的戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)幾種資本擴大生產(chǎn)原有產(chǎn)品，因為多元化戰(zhàn)略是 要以一定的人力、物力、財力為基礎(chǔ)的。②選擇好多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要深入分析研究本企業(yè)到底應(yīng)采用哪種類型的多元化戰(zhàn)略，應(yīng)多元化到什么程度才能充分利用企業(yè)資源，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力。③要處理好專業(yè)化與多元化生產(chǎn)之間的關(guān)系。從整體看大型的企業(yè)集團大都采用多元化戰(zhàn)略，它們同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品，活動于多個領(lǐng)域。但企業(yè)內(nèi)部每個經(jīng)營單位卻都是在從事專業(yè)化生產(chǎn)，因此要把企業(yè)集團的多元化生產(chǎn)與各個經(jīng)營單位的專業(yè)化生產(chǎn)有機地結(jié)合起來，以減少整個企業(yè)集團和經(jīng)營單位的經(jīng)營風(fēng)險，提高市場適應(yīng)能力和競爭能力以及生產(chǎn)效率和技術(shù)水 平，改進產(chǎn)品質(zhì)量，擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低產(chǎn)品成本。 （ 3 ）鑒于以上分析，我認(rèn)為，李先生的想法太過激進，突然對企業(yè)進行這樣大刀闊斧的改革，風(fēng)險很大，并且“韓老四鹵鴨店”的牌子才打起來，要慎重經(jīng)營，否則進行多元化很容易產(chǎn)生品牌連珠效應(yīng)。不過韓老板也不能故步自封，要勇于嘗試新的生產(chǎn)經(jīng)營方式，畢竟單一的生產(chǎn)經(jīng)營不利于企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)可以考慮在擴大市場占有率，做好本品牌的前提下，適度進行相關(guān)多元化，一步一步，小心經(jīng)營，擴大企業(yè)的規(guī)模。 圣 才考研網(wǎng) ht t p: / / w w w .100 exam . 開設(shè)了各門專業(yè)課的論壇及專欄，并提供各專業(yè)試題庫、筆記、講義及大量專業(yè)課復(fù)習(xí)資料，特別提供北大、人大等著名高校的最新考研真題及其參考答案?？佳姓骖}由專業(yè)老師、博士或研究生（在研究生入學(xué)考試中專業(yè)科目取得高分）來解答。參考答案獨家擁有。 圣才圖書網(wǎng) ht t p: / / w w w . 1000bo om 是一家擁有 50 萬種打折圖書的網(wǎng)上書店，即將在全國各個大中城市開設(shè)分店，并提供圖書送貨上門服務(wù)，在那里您能夠找到您需要的打折圖書，我們還開設(shè)了電子 圖書下載專欄，請光臨和支持！