【導(dǎo)讀】每小題2分：判定正確1. 分，說(shuō)明正確1分，共6分。1．法約爾的最大貢獻(xiàn)是他完整地提出了科學(xué)管理的系統(tǒng)理論和基本的理論構(gòu)架。2．管理的核心問(wèn)題是根據(jù)市場(chǎng)的變化制定企業(yè)的戰(zhàn)略。3．控制的科學(xué)含義是控制人的行為和錯(cuò)誤。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及到布朗公司。的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。就在這些不利因素產(chǎn)生之時(shí)，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價(jià)格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場(chǎng)銷售價(jià)低的優(yōu)勢(shì)。子公司是自治的。產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。50%，在英國(guó)達(dá)80%。本公司卻能夠根據(jù)市場(chǎng)銷售點(diǎn)和渠道來(lái)收集行情，生產(chǎn)中等價(jià)格的工具。公司擁有80多個(gè)品牌，在全世界的年收入達(dá)200億美元。20世紀(jì)70年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。

　　

【正文】 有的“溢出效應(yīng)”是 真正的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的魅力所在，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)無(wú)疑是一國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力程度的重要特征，的確產(chǎn)業(yè)政策是發(fā)揮一國(guó)后發(fā)優(yōu)勢(shì)的重要措施，國(guó)際貿(mào)易的動(dòng)態(tài)利益就在于此。然而，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可以設(shè)計(jì)，外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)機(jī)制卻不會(huì)應(yīng)用而生，它們還有待產(chǎn)業(yè)組織去協(xié)調(diào)生成。因?yàn)?，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高級(jí)化并不就是最優(yōu)化，而是要看產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系如何，如果一味追求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高級(jí)化而忽視產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)性，最終將會(huì)造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的扭曲。另外，其實(shí)，決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的往往是分工專業(yè)化發(fā)展的程度，而這一般由企業(yè)內(nèi)部分工演變?yōu)樯鐣?huì)分工，此間協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)組織依賴市場(chǎng)交 易效率而由低級(jí)向高級(jí)演變。因此，正是企業(yè)的能動(dòng)性才賦予產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以一定的彈性，如果市場(chǎng)交易范圍和效率有限，它可以回避交易費(fèi)用而使市場(chǎng)內(nèi)部化。而今我國(guó)企業(yè)的大而全小而全一定程度上就是市場(chǎng)發(fā)展滯后的表現(xiàn)，這啟示我們要遵從產(chǎn)業(yè)分工由企業(yè)分工向社會(huì)分工演進(jìn)的路徑。最后，其他如產(chǎn)品層次上的“范圍經(jīng)濟(jì)”、行業(yè)層次上的“聚集經(jīng)濟(jì)”和地區(qū)層次上的“地區(qū)集中化經(jīng)濟(jì)”等外部性都與企業(yè)直接相關(guān)，而從國(guó)家層次來(lái)看，這些外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是動(dòng)態(tài)貿(mào)易利益的關(guān)鍵所在。 例如，我國(guó)人 口眾多，勞動(dòng)力豐富，成本較低，這使得 中 國(guó)勞動(dòng)密集型 制造業(yè)高度聚集 的 “ 亮點(diǎn) ” 之一 ， 一組簡(jiǎn)單的數(shù)字就能說(shuō)明：東莞生產(chǎn) 的電腦主板、掃描儀、顯像管、微型馬達(dá)等，已占到世界市場(chǎng)份額的 15％到 40％，難怪 IBM亞洲區(qū)副總裁說(shuō)，如果東莞到深圳的高速公路塞車，全球會(huì)有 70％的電腦產(chǎn)品缺貨；古鎮(zhèn)燈飾業(yè)銷售額占全國(guó) 50％以上；沙溪去年紡織服裝銷售總額就超過(guò) 40 億元，每天服裝廠送出的邊角碎料高達(dá) 100 噸??而來(lái)自廣東省的統(tǒng)計(jì)表明，去年，全省 1556個(gè)市轄鎮(zhèn)中，經(jīng)濟(jì)規(guī)模 20 億元的有 125 個(gè)，超過(guò)30 億元的 59 個(gè)，還有不少城鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)到百億元以上。 因此中國(guó)的其它企業(yè)要實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，完全可以利 用中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在本國(guó)購(gòu)買元件和材料，施行再加工，最后將產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)。 五、案例分析 （ 8 分） 寶潔公司的全球營(yíng)銷 寶潔公司是美國(guó)的大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷的公司之一。 寶潔公司擁有 80 多個(gè)品牌，在全世界的年收入達(dá) 200 億美元 。和來(lái)自歐洲的聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)后，寶潔公司通過(guò) 采取國(guó)際戰(zhàn)略的方法向海外擴(kuò)展 。公司把在美國(guó)開發(fā)的品牌和制定的營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大 成功。在過(guò)去的 30 年里。這種政策造就了一家典型的國(guó)際型企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷戰(zhàn)略首先在美國(guó)進(jìn)行，然后轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。雖然為了照顧各國(guó)之間的差別，公司對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行某些調(diào)整，但這種調(diào)整是微乎其微的。 20世紀(jì) 70 年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。到 1985 年時(shí)，寶潔公司在日本已經(jīng)度過(guò)了十三個(gè)年頭，卻仍然每年虧損 4000 萬(wàn)美元。寶潔公司曾首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)了 80%的市場(chǎng)份額，但是到了 20 世紀(jì) 80 年代，其占有率卻跌到了慘不忍睹的 8%，而三家日本生活消費(fèi)品公 司占據(jù)了市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。原因是寶潔公司在美國(guó)開發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大，與此同時(shí)，日本的花王公司推出了一種小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)，結(jié)果立竿見影地獲得了 30%的市場(chǎng)占有率。寶潔公司亡羊補(bǔ)牢，認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味。它專門為日本市場(chǎng)開發(fā)的小巧型尿布目前已經(jīng)成為日本市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率又上升到 30%。 寶潔公司在日本洗衣粉市場(chǎng)上也有類似的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司在 20世紀(jì) 80年代初期向日本市場(chǎng)推 出了在美國(guó)開發(fā)的奇爾（ Cheer）牌洗衣粉，并采取了與美國(guó)相同的營(yíng)銷廣告內(nèi)容：宣傳奇爾洗衣粉在任何溫度下都效果顯著并且能夠產(chǎn)生大量泡沫。 但問(wèn)題是，大多數(shù)日本消費(fèi)者只用冷水洗衣服，因此進(jìn)行在任何溫度下都效果顯著的宣傳就毫無(wú)意義了。另外，很多日本人習(xí)慣在洗衣服時(shí)在水中添加纖維軟化劑（即衣物柔順劑），而這會(huì)減少泡沫，所以奇爾洗衣粉在使用中并沒有像廣告宣傳的那樣產(chǎn)生大量的泡沫。經(jīng)歷過(guò)這次挫折后，寶潔公司認(rèn)識(shí)到必須調(diào)整它的營(yíng)銷信息。目前，奇爾洗衣粉被宣傳為一種能夠在添加過(guò)纖維軟化劑的冷水中有效洗滌的洗衣粉，并且成為寶 潔公司在日本最熱銷的另一個(gè)品種。 在日本銷售一次性尿布和洗衣粉的經(jīng)驗(yàn)促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認(rèn)以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式不再奏效。從 20 世紀(jì) 80 年代后期開始。更好的營(yíng)銷效果使寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同，并且更樂(lè)于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開發(fā)出來(lái)。 回答問(wèn)題 1．寶潔公司曾經(jīng)在日本遭受挫折的根本原因是什么？ 答： 寶潔公司曾經(jīng)在日本受挫的根本原因是沒有考慮日本當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，企業(yè)營(yíng)銷工作沒有實(shí)現(xiàn)本土化，使之和當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗、傳統(tǒng)和文 化相適應(yīng)。 （ 1）一次性尿布的失敗。寶潔公司在美國(guó)開發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大，與此同時(shí)，日本的花王公司推出了一種小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)，結(jié)果立竿見影地獲得了 30%的市場(chǎng)占有率。 寶潔公司沒有根據(jù)日本人自身的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 （ 2） 奇爾（ Cheer）牌洗衣粉的失敗。奇爾牌洗衣粉采取了與美國(guó)相同的營(yíng)銷廣告內(nèi)容：宣傳奇爾洗衣粉在任何溫度下都效果顯著并且能夠產(chǎn)生大量泡沫。 但問(wèn)題是，大多數(shù)日本消費(fèi)者只用冷水洗衣服，因此進(jìn)行在任何溫度 下都效果顯著的宣傳就毫無(wú)意義了。另外，很多日本人習(xí)慣在洗衣服時(shí)在水中添加纖維軟化劑（即衣物柔順劑），而這會(huì)減少泡沫，所以奇爾洗衣粉在使用中并沒有像廣告宣傳的那樣產(chǎn)生大量的泡沫。寶潔公司沒有根據(jù)日本消費(fèi)者洗衣服的習(xí)慣來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和宣傳。 2．寶潔公司應(yīng)該在戰(zhàn)略上和組織上采取什么樣的行動(dòng)才能夠增加它對(duì)各國(guó)差別的敏感程度？ 答： 我認(rèn)為，寶潔公司在增加它對(duì)各國(guó)差別的敏感程度方面，應(yīng)該采取現(xiàn)代國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷一個(gè)普遍盛行的觀點(diǎn) —— 多國(guó)中心主義。 （ 1）在發(fā)展戰(zhàn)略上采取 “ 多國(guó)中心主義 ” 的戰(zhàn)略。 指 公司和管理者思考問(wèn)題強(qiáng)調(diào) 每個(gè)國(guó)家各有特色的，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的合法性和當(dāng)?shù)丨h(huán)境適應(yīng)性， 根據(jù)各個(gè)國(guó)家不同的特色采取相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。 讓自己的產(chǎn)品在各個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)本土化。具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： ① 實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方式本土化。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大困擾是沒有自己的營(yíng)銷渠道，外國(guó)企業(yè)要在異國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，就必須解決營(yíng)銷手段的適地性。而要在異國(guó)市場(chǎng)解決營(yíng)銷手段的適地性，就離不開對(duì)異國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)文化的了解和把握，為此，在管理人員本土化建設(shè)方面就要比其他外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)要更開放和大膽。 ②力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)品牌本土化。實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌，還 要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”，這是很多跨國(guó)公司拓展異國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的法寶之一?？鐕?guó)公司把其品牌塑造的重點(diǎn)在于客戶，更愿意與客戶建立伙伴關(guān)系。因此也愿意把自己成功的經(jīng)驗(yàn)與別人分享，在分享的過(guò)程中，獲得異國(guó)合作伙伴的認(rèn)同。從而提高產(chǎn)品的知名度，為其在異國(guó)市場(chǎng)獲得長(zhǎng)期的成功打下良好的基礎(chǔ)。 ③盡快實(shí)現(xiàn)人力資源本土化。 從國(guó)內(nèi)派人出去，雖然直接成本低，但間接成本高，因?yàn)樗麄円^(guò)語(yǔ)言關(guān)、法律關(guān)、生活關(guān)，要熟悉環(huán)境，結(jié)交朋友，需要一二年后才能適應(yīng)工作。而在當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，雖然直接成本高。但他們熟悉所在國(guó)國(guó)情，熟悉當(dāng)?shù)氐姆桑?熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?，了解市?chǎng)，社交圈子大，容易和客戶溝通，企業(yè)不用提供住房和汽車等。通過(guò)本地的人力資源進(jìn)行組合和開發(fā)，讓不同文化背景人才的融合在一起。 ④實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作本土化。一是可以通過(guò)合作、合資或并購(gòu)的方式，利用較少的資本，超常規(guī)的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是可以利用東道國(guó)合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；三是可以極大的降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 另外還要實(shí)現(xiàn)制造本土化，企業(yè)文化本土化等等。 隨著世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化，本土化經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的必然。我國(guó)對(duì)外承包公司必須順應(yīng)這一歷史潮流，及時(shí)利用 東道國(guó)的人、財(cái)、物等多方面資源，建立生產(chǎn)、銷售和研發(fā)中心，真正給予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)從中國(guó)企業(yè)向“本土企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正成為國(guó)際化的跨國(guó)企業(yè)。 （ 2）在組織結(jié)構(gòu)上可以采取按地域劃分部門的方式，建立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)是：①每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場(chǎng)，對(duì)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。②有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有 力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。③事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利：廠培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。④事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。⑤各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增 強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。⑥各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行。在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。