【正文】 D．同事關(guān)系9．“防患于未然”屬于（）A．預(yù)先控制 B．現(xiàn)場(chǎng)控制 C．反饋控制 D．間接控制10．醫(yī)院的醫(yī)生、學(xué)校的教師都屬于組織中的（）。A．高層管理者 B．中層管理者 C．基層管理者 D．操作者11．根據(jù)費(fèi)特勒對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，下列（）因素不是影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主要因素。A．領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系 B．任務(wù)結(jié)構(gòu) C．下屬的成熟程度 D．職位權(quán)力12．科學(xué)管理理論研究的中心問(wèn)題是（）。A．分工協(xié)作 B．經(jīng)營(yíng)決策 C．人際關(guān)系 D．生產(chǎn)效率13．以下何種陳述表明該主管人員對(duì)下屬授權(quán)的程度較充分？（）A．去了解這個(gè)問(wèn)題，把事實(shí)告訴我，由我來(lái)決定做什么B．采取行動(dòng)，讓我知道你在做什么，同時(shí)也讓我知道事情的結(jié)果。若行動(dòng)不成功的話(huà)，務(wù)必與我聯(lián)系C．讓我知道你打算做什么，待我同意后才開(kāi)始行動(dòng)D．提出各種可行的行動(dòng)方案，由我來(lái)選擇采取何種行動(dòng)14．“士為知己者死”這句話(huà)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（）A．上下級(jí)之間的友情B．為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C．為了下屬的利益不惜犧牲自己D．了解下屬的欲望和需要15．有位名人說(shuō)過(guò)：“人們從事工作，會(huì)有各種各樣的動(dòng)機(jī)，而每個(gè)人的動(dòng)機(jī)又各不相同。你必須探知你所接觸的每個(gè)人的不同動(dòng)機(jī)，以便掌握和開(kāi)啟發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙’?！边@句話(huà)說(shuō)明，管理人員必須進(jìn)行（）A．授權(quán) B．激勵(lì) C．人員配備 D．溝通16．沒(méi)有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)模式是（）。A．簡(jiǎn)單型 B．職能型 C．矩陣型 D．分部型17．為一個(gè)重要而有影響力的群體所接納的需要屬于（）。A．安全需要 B．社會(huì)需要 C．尊重需要 D．自我實(shí)現(xiàn)需要18．商業(yè)銀行常設(shè)置有商業(yè)貸款部、農(nóng)業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部及個(gè)人消費(fèi)貸款部，這種部門(mén)化的方式屬于（）。A．職能部門(mén)化 B．產(chǎn)品部門(mén)化 C．地區(qū)部門(mén)化 D．顧客部門(mén)化19．面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并（）。A．進(jìn)行組織變革 B．保持組織穩(wěn)定 C．減少環(huán)境變化 D．推動(dòng)環(huán)境變革20．個(gè)人決策在（）情形下優(yōu)于群體決策。A．任何可能的情形 B．下屬對(duì)決策的接受至關(guān)重要時(shí)C．需要?jiǎng)?chuàng)造性方案時(shí) D．決策速度至關(guān)重要時(shí)二、判斷題（請(qǐng)判斷下列說(shuō)法是否正確，每小題1分，共20分）1．管理幅度是指主管人員直接和間接指揮下屬人員的數(shù)量。（）2．無(wú)論是贏利性組織還是非贏利性組織，管理的職能是基本相同的。（）3．不同組織層次的管理角色具有很強(qiáng)的一致性。（）4．矩陣型組織融合了職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化的特點(diǎn)。（）5．激勵(lì)的主要內(nèi)容就是獎(jiǎng)勵(lì)。（）6．為使工作內(nèi)容豐富化，可以讓職工定期或不定期調(diào)換崗位或工種。（）7．管理實(shí)踐自人類(lèi)社會(huì)形成就存在，而管理思想和管理理論是逐步形成的。（）8．相對(duì)于基層管理者而言，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能更為重要。（）9．一般來(lái)說(shuō)，有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)適合于確定性程度較高的環(huán)境。（）10．行政性組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威完全以其職位為基礎(chǔ)。（）11．提高下屬人員的素質(zhì)可以使有效的管理幅度增大。（）12．領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給了下級(jí)。（）13．勞動(dòng)分工有助于提高工作效率，但分工過(guò)細(xì)則會(huì)降低組織整體運(yùn)作效率。（）14．凡已滿(mǎn)足的需要，均不再具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。（）15．根據(jù)公平理論，平均分配是最合理的。（）16．領(lǐng)導(dǎo)者是管理者，同樣管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。（）17．領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)采取獨(dú)裁或自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。（）18．控制是聯(lián)結(jié)管理過(guò)程循環(huán)的支點(diǎn)，沒(méi)有控制，管理過(guò)程就不能實(shí)現(xiàn)循環(huán)。（）19．控制工作只是組織中高層管理人員的一項(xiàng)管理職能。（）20．良好的溝通是指溝通雙方準(zhǔn)確理解信息的含義，而非彼此接受對(duì)方觀點(diǎn)。（）三、論述題（1~3題必答，5題中任選一題，每小題15分，共60分）1．試比較目標(biāo)管理（MBO）與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法。2．試述邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析框架。3．假如你是一名教師，談?wù)勅绾芜\(yùn)用激勵(lì)理論來(lái)提高你的學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和成績(jī)。4．工商企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任嗎？今天的工商企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任嗎？談?wù)勀愕目捶ā?．請(qǐng)你談?wù)劰芾砣藛T應(yīng)如何運(yùn)用已有的各種管理工具和方法來(lái)提高管理的有效性。四、案例分析（共40分）案例一、Bloomingdale’sBloomingdale’s目前正處在百貨零售業(yè)的革命前沿。數(shù)以千計(jì)的計(jì)時(shí)工資售貨員要轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖蚪鸬穆殕T了。該公司想以這種方式來(lái)激勵(lì)它的員工，讓他們能更加努力地工作，吸納更加出色的員工，并讓他們賺更多的錢(qián)。比如說(shuō)，在原來(lái)的計(jì)劃中，女裝部的售貨員每年可以賺16000美元，其中每小時(shí)7美元、%的傭金。但在新的計(jì)劃中，該員工將會(huì)賺取25000美元，每賣(mài)500000美元將會(huì)收取5%的傭金。在男鞋部工作的John Palmerio對(duì)新的計(jì)劃滿(mǎn)懷熱情。他的薪水每周可以增加175美元。對(duì)于一個(gè)售貨員來(lái)說(shuō)，每周賺1600美元可不是一件輕松的事，但對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，賺取他們最初的薪水甚至保住自己的飯碗是很必要的。在前一年，這種傭金式工資還局限在大件商品部，例如家具、家電以及男裝部，在那里誰(shuí)有高超的銷(xiāo)售技巧誰(shuí)就可以得到高的回報(bào)。這個(gè)辦法可能對(duì)小件商品部來(lái)說(shuō)不會(huì)那么有效，但Bloomingdale’s公司和其他商店一樣，很想實(shí)施這個(gè)辦法。在Bloomingdale’s開(kāi)始實(shí)施傭金制的之前，首先面臨這樣一個(gè)問(wèn)題，它能創(chuàng)造出那么多的顧客導(dǎo)向型的銷(xiāo)售員嗎？他們可能沒(méi)那么多的耐心聽(tīng)顧客的抱怨，對(duì)已售出商品退貨，為柜臺(tái)打掃衛(wèi)生，等客上門(mén)而不是主動(dòng)尋找潛在的顧客。另外，各種相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目、計(jì)算機(jī)的更新以及在許多部門(mén)增加的工資開(kāi)支還使得Bloomingdale’s為每個(gè)店花100萬(wàn)美元安裝傭金系統(tǒng)。如果這些努力對(duì)服務(wù)的影響是負(fù)面的話(huà)，那么所增加的效率看上去就沒(méi)有那么大的價(jià)值了。根據(jù)以上案例材料，回答以下問(wèn)題：1．從工資制轉(zhuǎn)變成傭金制運(yùn)用了哪種激勵(lì)理論？（5分）2．Bloomingdale’s公司應(yīng)該實(shí)施傭金制嗎？為什么？（10分）案例二、林肯電力公司想象一下?lián)碛幸粋€(gè)獲得了巨大成功的管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)如此之成功，以至于人們把它當(dāng)作一個(gè)專(zhuān)有名詞林肯管理系統(tǒng)，并爭(zhēng)相把它作為自己公司的標(biāo)桿，這就是美國(guó)俄亥俄州的林肯電力公司目前所處的狀態(tài)。多年來(lái)，其他公司都力求發(fā)現(xiàn)林肯公司的秘密為什么管理者能夠發(fā)掘出員工的最大生產(chǎn)力和生產(chǎn)質(zhì)量，就算是在財(cái)務(wù)困難時(shí)期也是如此。林肯電力公司是一家領(lǐng)先的焊接產(chǎn)品、焊接設(shè)備和電子馬達(dá)制造商，銷(xiāo)售額達(dá)10億美元，在全世界范圍內(nèi)擁有6000名員工。公司產(chǎn)品廣泛用于切割、制造和修理金屬制品。雖然它是一家公開(kāi)上市的公司，但是林肯家族擁有60%以上的股權(quán)。林肯公司采用多種多樣的控制模式，任務(wù)被嚴(yán)格地界定，員工必須達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但是林肯系統(tǒng)的成功在很大程度上要?dú)w功于其組織文化，其組織文化建立在公開(kāi)、信任、共享控制和平等精神基礎(chǔ)之上。雖然公司中管理者和工人之間界限分明，但是管理者尊重生產(chǎn)工人的技能，重視他們對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。公司倡導(dǎo)所有員工的公平的、面對(duì)面的交流。工人們被鼓勵(lì)挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威，只要他們認(rèn)為事實(shí)和報(bào)酬率不公平。大多數(shù)工人都是從高中直接雇傭的，經(jīng)過(guò)崗位培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)以完成不同的工作。其中一些最終會(huì)晉升到管理崗位，因?yàn)楣靖嘈艃?nèi)部晉升。大多數(shù)員工會(huì)在公司工作一輩子。林肯公司的創(chuàng)始人之一認(rèn)為公司應(yīng)建立在一定的價(jià)值基礎(chǔ)之上，包括誠(chéng)信、信任、公開(kāi)、自我管理、忠誠(chéng)、可依賴(lài)和協(xié)作精神，這些價(jià)值一直是林肯公司文化的核心，管理者總是對(duì)那些表現(xiàn)出這些精神的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。由于林肯公司有效的實(shí)現(xiàn)員工社會(huì)化，所以員工在工作中的自我控制程度很高，生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制度外加業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。員工還有依照公司財(cái)富發(fā)放的年終獎(jiǎng)金。他們也有員工持股計(jì)劃。獎(jiǎng)金與一系列因素相關(guān)，諸如生產(chǎn)率、質(zhì)量、可靠性以及同其他員工的合作等。林肯公司的員工年收入超過(guò)10萬(wàn)美元，1996年平均收入是6萬(wàn)2千美元，但是還有其他一些非實(shí)物的獎(jiǎng)勵(lì)，賞識(shí)和參與、貢獻(xiàn)感，團(tuán)隊(duì)精神都是在林肯公司盛行的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。被充分授權(quán)的跨職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的信息對(duì)公司所有員工公開(kāi)。公司重視預(yù)測(cè)和解決客戶(hù)問(wèn)題，對(duì)銷(xiāo)售代表進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以便使他們可以理解客戶(hù)需求，幫助客戶(hù)了解和使用公司產(chǎn)品和解決問(wèn)題。對(duì)客戶(hù)的重視還體現(xiàn)在對(duì)所有員工的生產(chǎn)率、質(zhì)量和革新采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和正式的衡量辦法。此外還采用一個(gè)被稱(chēng)為“Rhythm”的軟件來(lái)規(guī)劃生產(chǎn)過(guò)程中的物流。林肯系統(tǒng)在美國(guó)運(yùn)行的非常好，文化價(jià)值、公開(kāi)的溝通和正式的控制和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相互作用，將管理者、員工和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和發(fā)展?，F(xiàn)在公司正在研究它的系統(tǒng)在海外是否同樣奏效。雖然公司大部分利潤(rùn)來(lái)自國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，而且20世紀(jì)90年代的一個(gè)海外合資企業(yè)使公司損失了大筆金錢(qián)，但是高層領(lǐng)導(dǎo)希望拓展海外業(yè)務(wù)，因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是林肯公司的管理者還沒(méi)有為全球運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)出一個(gè)戰(zhàn)略控制計(jì)劃，僅僅是將國(guó)內(nèi)的林肯系統(tǒng)加以復(fù)制。根據(jù)以上案例材料，回答以下問(wèn)題：1．本案例描述的是什么類(lèi)型的控制？前饋、同步還是反饋？請(qǐng)加以解釋。（5分）2．基于材料，你認(rèn)為林肯系統(tǒng)成功的原因是什么？（10分）3．為適應(yīng)海外經(jīng)營(yíng)，你認(rèn)為林肯公司管理者需要對(duì)管理系統(tǒng)做哪些調(diào)整？（10分）※ 來(lái)源：考研論壇（存檔）暨南大學(xué)2003年管理學(xué)考研試題一、簡(jiǎn)答什么是管理跨度？選擇管理跨度應(yīng)考慮哪些因素？有效控制應(yīng)具有哪些特點(diǎn)？什么是工作評(píng)定？有哪些工作評(píng)定的方法？決策的程序和每個(gè)步驟的做法。二、分析我國(guó)企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。選擇你熟悉的企業(yè)或部門(mén)，分析、選擇戰(zhàn)略及依據(jù)和原因。蘇州大學(xué)2003年碩士研究生入學(xué)考試企業(yè)管理03年蘇大企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)課試卷一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共24分）行為科學(xué)超Y理論效益人本原理追蹤決策滾動(dòng)計(jì)劃法彼得原理管理幅度二、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共26分）（略）三、簡(jiǎn)述題（每題8分，共64分）簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征簡(jiǎn)述組織文化的基本特征簡(jiǎn)述矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)簡(jiǎn)述外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論簡(jiǎn)述管理的系統(tǒng)原理的要點(diǎn)簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的特色簡(jiǎn)述控制的基本程序四、論述題（每題12分，共36分）試論管理道德行為的改善。試論提高溝通的有效性。你認(rèn)為一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具備哪些品質(zhì)？蘇州大學(xué)2002年碩士研究生入學(xué)考試企業(yè)管理02年蘇大企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)課試卷一、簡(jiǎn)述題（每題10分）泰羅制及其評(píng)價(jià)系統(tǒng)原理斯蒂芬關(guān)于影響管理道德的因素直線(xiàn)、參謀及其矛盾，參謀作用的正確發(fā)揮權(quán)變理論及其評(píng)價(jià)二、論述題論創(chuàng)新現(xiàn)代管理應(yīng)“以人為中心2005同濟(jì)管理學(xué)概論試題名次解釋 1 超y理論 2 例外管理 3 速動(dòng)比例 管理科學(xué)學(xué)派組織 6 甘特圖 7 崗位說(shuō)明書(shū) 8 管理方格圖 TQM全面質(zhì)量管理 10 核心能力 選擇題 默會(huì)知識(shí)明晰化（內(nèi)化、外化、社會(huì)化）2 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 行為由（）支配（需求、動(dòng)機(jī)等）4 14條管理原則提出者 5 管理幅度 6關(guān)鍵的少數(shù) 7決策的理解 8扁平式組織機(jī)構(gòu)9胡蘿卜加大棒是何理論10關(guān)于盈虧選擇 簡(jiǎn)答 舉例說(shuō)明管理有效性和效率及它們之間的關(guān)系 試闡述熊彼特關(guān)于創(chuàng)新的五個(gè)方面？試闡述它對(duì)現(xiàn)代企業(yè)傳新的意義 3 闡述霍桑試驗(yàn)的重要意義及梅奧得出的關(guān)于企業(yè)管理的新見(jiàn)解 4 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖中的關(guān)鍵路徑法的重要意義 5 談?wù)勀銓?duì)官僚競(jìng)爭(zhēng)組織的看法南京大學(xué)19982002年管理學(xué)試題2002年1。用相關(guān)的激勵(lì)理論解釋“模糊工資制”（即“密薪制”，員工的薪水或部分薪水是保密的，相互之間不許打聽(tīng)各自的薪水?dāng)?shù)額）。說(shuō)說(shuō)它的可能存在的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，以及它的適用條件。2。比較權(quán)變理論和赫塞—布蘭查德的情境理論。3。波特的行業(yè)五要素分析。4。巴納德的社會(huì)系統(tǒng)理論。2001年1。GE的前CEO杰克?韋爾奇說(shuō)：“你不會(huì)短期管理，怎么還可能搞好長(zhǎng)期管理呢？說(shuō)起來(lái)誰(shuí)都回處理好短期事務(wù)，誰(shuí)都能處理長(zhǎng)期事務(wù)?？墒窃诙唐谂c長(zhǎng)期之間保持平衡是管理的實(shí)質(zhì)。”請(qǐng)問(wèn)：（1）何謂“短期事務(wù)”，何為“長(zhǎng)期事務(wù)”（2）你如何理解“在短期與長(zhǎng)期之間保持平衡是管理的實(shí)質(zhì)”2。試分析比較美國(guó)和日本企業(yè)管理的差異3?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的邊界取決于邊際市場(chǎng)交易成本與邊際管理協(xié)調(diào)費(fèi)用的比較。試分析技術(shù)進(jìn)步對(duì)邊際市場(chǎng)交易成本和邊際管理協(xié)調(diào)費(fèi)用的影響，從而對(duì)企業(yè)規(guī)模可能產(chǎn)生何種影響。4。案例：魯冠球《階梯用工》一文（1）運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論來(lái)解釋該用工制度的管理學(xué)原理。（2）該用工制度可能的優(yōu)點(diǎn)與不足是什么？實(shí)施這個(gè)用工制度的條件或應(yīng)注意的要點(diǎn)是什么？2000年1。何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力有何特點(diǎn)？企業(yè)如何建立和運(yùn)用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？2。試比較和分析職能制與事業(yè)部制這兩種組織結(jié)果形式的特點(diǎn)和運(yùn)用條件。3。有人認(rèn)為“人力資本=熱情*能力”運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)的有關(guān)理論評(píng)述上述公式。4。案例：安大略電器有限公司（《管理學(xué)》第四版，人大出版社，第250頁(yè)）1999年 1。試分析企業(yè)家人力資本的特點(diǎn)以及這些特點(diǎn)對(duì)企業(yè)家行為的制約與誘導(dǎo)機(jī)制設(shè)計(jì)的影響。2。簡(jiǎn)述巴納德的社會(huì)系統(tǒng)理論的主要觀點(diǎn)，分析該理論對(duì)企業(yè)管理的指導(dǎo)意義。3。美國(guó)有兩位學(xué)者在調(diào)查了一些企業(yè)管理實(shí)踐后指出：企業(yè)如欲取得長(zhǎng)期的成功，必須只干自己熟悉的事。你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)，請(qǐng)說(shuō)明理由。4。請(qǐng)綜合管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的有關(guān)理論，分析企業(yè)組織一體化經(jīng)營(yíng)的原因以及可能由此產(chǎn)生的問(wèn)題。1998年1。美國(guó)通用汽車(chē)公司前總裁斯隆在其自傳種曾經(jīng)指出“管理者，特別是企業(yè)高層管理者，不應(yīng)在工作中與部下產(chǎn)生工作以外的個(gè)人間的友誼關(guān)系。管理者如果把工作外的私人關(guān)系帶到工作中來(lái)，就很難保證處理問(wèn)題的公正性?！闭?qǐng)?jiān)u價(jià)斯隆的這一觀點(diǎn)。2。根據(jù)西蒙的觀點(diǎn)，人們?cè)跊Q策中應(yīng)該運(yùn)用滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)代替最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)？為什么？3。試分析縱向一體化戰(zhàn)略