【導(dǎo)讀】1．鑒于管理工作的復(fù)雜性，所以說，迄今為止管理仍然是一門不精確的科學(xué)。與統(tǒng)一指揮原則有沖突。5．巴納德認(rèn)為，管理人員的權(quán)威不是來自上級(jí)的授予，而是來自下級(jí)的認(rèn)可。6．群體決策與個(gè)人決策相比有許多優(yōu)點(diǎn)，所以在組織活動(dòng)中均應(yīng)采用群體決策方式。7．目標(biāo)管理就是上級(jí)制定一系列目標(biāo)，然后強(qiáng)制下級(jí)按上級(jí)的要求去達(dá)成目標(biāo)?？赡苁沟媒M織的管理更加分權(quán)化。11．按產(chǎn)品設(shè)計(jì)的組織可以形成某種產(chǎn)品或一系列產(chǎn)品的利潤(rùn)中心。13．挑戰(zhàn)性工作屬于雙因素理論中的保健因素。16．領(lǐng)導(dǎo)者只要擁有職權(quán)，就會(huì)對(duì)下屬有激勵(lì)力和鼓舞力。17．任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)力圖通過關(guān)心下屬來建立有效工作群體。時(shí)顧客購買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化，卻被忽略了。但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗。的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn)。的匯聚溝通障礙；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行為缺乏有效的反應(yīng)。

　　

【正文】 層次論 馬斯洛認(rèn)為人類的需要可分為 5 個(gè)層級(jí)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律（五種需求之間不是并列的），人的需要有個(gè)體差異性（人的行為由主導(dǎo)需求來決定的）。 需求層次論的貢獻(xiàn)是： 學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。 b.它指出了每一種需要的具體內(nèi)容。 同樣具有積極的意義。 其缺陷是： 、機(jī)械。 －－人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。 5 個(gè)層次，也不盡完善。 ②雙因素理論 赫茲伯格認(rèn)為，人類有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。這兩類需要就是：激勵(lì)因素和保健因素。 ：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、 勞動(dòng)保護(hù)。這類因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。 ：能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素叫做激勵(lì)因素，激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未來發(fā)展的期望。職務(wù)上的責(zé)任感。 雙因素理論的貢獻(xiàn)是：他告訴一個(gè)事實(shí)。采取了某種激勵(lì)機(jī)制的措施以后并不一定就能帶來滿意；滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的；要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物 質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動(dòng)人的積極性。 ③后天需要論 麥克萊蘭（ David ?McClelland）的 后天需要理論 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ：影響、控制別人的愿望。 ：相互交往、獲得友情。 ：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。 其理論認(rèn)為，不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大?？赏ㄟ^教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 （ 2） 激勵(lì)的過程理論 激勵(lì)的過程理論試圖說明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如 何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種基本類型：公平理論和期望理論。 ①公平理論 公平理論是美國的亞當(dāng)斯（ J S Adams）于 20 世紀(jì) 60 年代提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。 ：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。①當(dāng)該比率大于別人的比率時(shí)，個(gè)人可能會(huì)滿足一會(huì)，但一段時(shí)間后，由于滿足于僥幸的心理， 工作又恢復(fù)原樣。②當(dāng)該比率小于別人的比率時(shí)，極易導(dǎo)致職工對(duì)組織或管理人員的不滿。③當(dāng)該比率等于別人的比率時(shí)，職工感到組織的公平，會(huì)得到強(qiáng)有力的激勵(lì)。 ：影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。所以激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。與此同時(shí)在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。 ②期望理論 期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆于 1964 年提出。 內(nèi)容：期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有 助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即 M=V E 其中： M－－激發(fā)力量， V－－目標(biāo)效價(jià)， E－－期望值 ：期望理論說明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ髂承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r(jià)和期望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系： 第一，設(shè)置目標(biāo)應(yīng)符合下列各點(diǎn)：①必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織上所希望出現(xiàn)的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。②目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。③目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo) 太大望洋興嘆，目標(biāo)太小激勵(lì)不夠。④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。 第二，管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。 4．何為控制？按控制的過程（實(shí)施時(shí)間），控制可分為哪三種類型？各自的優(yōu)點(diǎn)和不足是什么？ 答： 所謂控制，就是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要念頭的過程。從這個(gè)概念中我們可以清楚地看到如下三點(diǎn)： ① 控制有很強(qiáng)目的性，即控制是為了保證組織中的各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行； ② 控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的； ③ 控制是一個(gè)過程。在實(shí)踐中幾乎所有的管理者都必須完 成控制的職能，因?yàn)橐ＷC組織的活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行，控制是必不可少的。 按控制的過程（實(shí)施時(shí)間）不同，可以將控制劃分為三類：前饋控制、同期控制、反饋控制。 （ 1）前饋控制 前饋控制，又稱為預(yù)先控制，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備慶奎和預(yù)測(cè)其利用效果的兩個(gè)方面。 前饋控制的優(yōu)點(diǎn)是： ① 由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對(duì)已經(jīng)鑄成的差錯(cuò)的無能為力的弊端； ② 在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對(duì)具體人員，因而不易造成對(duì)立面的沖突，易于被職工接收并付諸實(shí) 施。 前饋控制的不足是：需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的關(guān)系，在實(shí)際工作中，這往往是很難做到的。 （ 2）同期控制 同期控制是與工作過程同步進(jìn)行的，目的是改進(jìn)本次工作活動(dòng)的質(zhì)量，而非下一次活動(dòng)。同期控制較多地被用于生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場(chǎng)的控制，執(zhí)行者主要為基層管理者。盡管同期控制有一套可遵循的標(biāo)準(zhǔn)，但它更主要依賴于管理者個(gè)人的素質(zhì)和能力，包括是否具有現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，是否具有敏銳的觀察力，是否具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差與迅速糾正偏差的能力，對(duì)簡(jiǎn)單勞動(dòng)工標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的工作更適宜采用同期控制，而對(duì)高 級(jí)的創(chuàng)造性勞動(dòng)而言，由于即時(shí)的工作成果是無形的，不易為管理者觀察認(rèn)識(shí)，所以更適宜進(jìn)行反饋控制與前饋控制，但其工作的方法是可以即時(shí)監(jiān)控的，管理者應(yīng)具備豐富的經(jīng)驗(yàn)去分析其工作方法是否正確，以免走錯(cuò)道路，導(dǎo)致更嚴(yán)重后果。 同期控制的優(yōu)點(diǎn)是：在工作過程中，一旦發(fā)生偏差，就馬上予以糾正。保證本次活動(dòng)盡可能地少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量。 同期控制的不足是： ① 同期控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平等的制約，不可能都采取同期控制。 ② 同期控制的應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行同期控制，而對(duì)那些問題難以辨別 、成果難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制。 ③同期控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。 （ 3）反饋控制 反饋控制又稱事后控制、成果控制，指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績(jī)?cè)u(píng)定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止 其今后再度發(fā)生。 反饋控制的優(yōu)點(diǎn)是： ① 反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果究竟如何的真實(shí)信息。如果反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差，說明計(jì)劃的目標(biāo)是達(dá)到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息是新計(jì)劃指定得更有效。 ② 反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。 反饋控制的主要不足在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長(zhǎng)一段時(shí)滯，這 必然對(duì)偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。 5．根據(jù)明茨伯格的觀點(diǎn)，一個(gè)管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔(dān)的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面有什么不同？為什么？ 答： 著名管理學(xué)家亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)經(jīng)過長(zhǎng)期研究認(rèn)為，管理者扮演著十種不同的但又高度相關(guān)的角色。這十種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。 （ 1）信息傳遞方面的角色。 信息角色是指所有的管理者在某種程度上，都要從外部的組織或機(jī)構(gòu)等 接受和傳遞信息，而且他們還要從組織內(nèi)部某些方面接受和傳遞信息。管理者的信息角色在明茨伯格那兒被劃分為三種： ① 監(jiān)聽者角色，即從不同渠道用各種辦法接受信息，了解信息，掌握信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，監(jiān)聽者角色是組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。監(jiān)聽者角色的特征活動(dòng)是閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸。 ② 傳播者角色，即把組織的信息、自己所收集加工的信息等向組織成員加以宣布、傳遞，以便組織成員共享信息，便于更好工作。傳播者角色的特征活動(dòng)是舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息。 ③ 發(fā)言人的角色，即管理者有時(shí)必須代表組 織向外界公布態(tài)度、決定、報(bào)表、報(bào)告、進(jìn)行演講等，這可能是組織運(yùn)作的需要，有時(shí)則可能是外界壓力的結(jié)果。發(fā)言者角色的特征活動(dòng)是舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息。 （ 2）決策制定方面的角色。 明茨伯格將決策制定分解為四個(gè)方面的工作，形成了決策方面的四種角色。 ①企業(yè)家角色。理論上說企業(yè)家可指高級(jí)的職業(yè)管理者，如總經(jīng)理、總裁等。但此處企業(yè)家的含義是指具有一種捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)能力，進(jìn)行戰(zhàn)略決策，并承擔(dān)責(zé)任的管理者。任何一個(gè)管理者如果他在其領(lǐng)域或具體工作中必須這么做時(shí)，他就表現(xiàn)為企業(yè)家的角色，反之則不是。企業(yè)家角色的特征活動(dòng)是 制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目。 ②混亂的駕馭者，即處理組織內(nèi)混亂事件并通常能獲得成功的管理者。處理混亂自然需要決斷能力，而這是管理者所需的必要能力?；靵y的駕馭者角色的特征活動(dòng)是制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期。 ③資源的分配者，對(duì)組織的有限資源根據(jù)組織目標(biāo)分解的內(nèi)容進(jìn)行分解，實(shí)際上就是組織資源配置的一個(gè)方面，而且當(dāng)然是決策的內(nèi)容之一。資源的分配者角色的特征活動(dòng)是高度調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。 ④談判者，即當(dāng)管理者在為了組織的利益與其他組織商定合作和成交的條件時(shí) ，他們就在扮演談判者的角色。談判者角色的特征活動(dòng)是參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判。 （ 3） 大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面的不同及原因 一般來說，人 們把任何獨(dú)立所有和經(jīng)營的、追求利潤(rùn)的、雇員人數(shù)在 500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè) （ Small business）。 一項(xiàng)比較研究表明，管理者角色的重要性在 大小 兩類企業(yè)中顯著不同。如 下圖 所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時(shí)間處理外部事務(wù)，如接待消費(fèi)者，會(huì)晤銀行家安排融資，尋求新的生意機(jī)會(huì)，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是 企業(yè)的內(nèi)部事 務(wù)。 如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等 。根據(jù)此項(xiàng)研究，企業(yè)家角色 尋求生意機(jī)會(huì)和規(guī)劃變革的活動(dòng) 對(duì)于大企業(yè)的管理者來說處于相對(duì)次要的地位。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動(dòng)和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動(dòng)。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計(jì)劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化的監(jiān)視系 統(tǒng)。 總之，正如 人們 在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。 四、案例題（共 30 分） 案例一：（單項(xiàng)選擇題，每小題 3 分，共 15 分） 一位民營企業(yè)家的困惑 1983 年，江南某省的一個(gè)邊陲小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資 萬元，古月自行籌資 萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生了。 15 年的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有 16 億資產(chǎn)、下屬 9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合 性銅冶煉加工集團(tuán)公司。然而，深謀遠(yuǎn)慮的古月并非盲目樂觀之人，他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的蛻變階段，許多問題操作起來不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想后，他請(qǐng)來了新近才提升公司高級(jí)人事顧問的 Y 教授。從古月自身的角度 ，他請(qǐng)來 Y 教授，主要是為了解決三大難題。 一是集權(quán)分權(quán)問題，古月覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花 2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡 3 個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，在這樣干下去肯定不行。 當(dāng) Y 教育聽說公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要古月親自簽字時(shí)，不禁驚訝的問道：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分?jǐn)_，不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？古月解釋說：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。 1995 年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假單卷走了 980 萬元人民幣，至今沒有下落，我只得集權(quán)。工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款 1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午 8:00～ 10:00 就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知 道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。怎么辦，到底人家外國是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。 二是決策