【正文】 D．法定權(quán) 34．早晨 8點 30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查； 10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求； 9點 15分，老杜接到成品庫房電話，被告知房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走； 8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況??整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙，根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者？（ ） A． 1— 1型 B． 5— 5型 C． 9— 1型 D． 1— 9型 35．人 際溝通中會受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來自于（ ） A．溝通的全過程 B．信息傳遞過程 C．信息解碼過程 D．信息編碼過程 36．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經(jīng)理說，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專業(yè)，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究和 MBA，人力資源部到底在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)的。 A．突出重點，強調(diào)例外 B．靈活、及時和適度 C．客觀、精確和具體 D．協(xié)調(diào)計劃和組織工作 39．控制作為一種管理職能，它的實現(xiàn)必須具備的基本前提是（ ） A．計劃目標(biāo)和職責(zé)明確的完善的組織機構(gòu) B．具有良好的外部環(huán)境 C．對實際成果進(jìn)行測量和評價 D．必須進(jìn)行組織變革 40．控制工作的第一個步驟是（ ） A．分析問題 B．?dāng)M定標(biāo)準(zhǔn) C．糾正偏差 D．總結(jié)經(jīng)驗 參考答案 . 三、問答題（每題 12分，共 60分） 1．科學(xué)決策的過程是什么？為什么說決策要遵循滿意原則而非最優(yōu)原則？ 答： 決策指為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程 （ 1）科學(xué)決策的過程 ①識別機會或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織信息內(nèi) 的信息。 ②識別目標(biāo)。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標(biāo)的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。 ④評估備選方案。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所想要的質(zhì)量）以及每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。 ⑤做出決定。管理者要想作出一個好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步。 ⑦監(jiān)督和評估。同時，連續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要定期的分析。對于決策這來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須： ①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；③準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。原因包括： ①組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這些情況的信息。 ③任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認(rèn)識不全面的，對未來的影響是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。 2．組織設(shè)計的基本原則是什么？矩陣制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點和不足？ 答： 組織設(shè)計指根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要來確定各個部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī) 模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，都需遵守一些共同的原則。組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。 ② 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 的原則。任何組織都是一個開放的社會 子系統(tǒng)，在其活動中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)接受外來的 “ 投入 ” 而轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 產(chǎn)出 ” 。 ③ 分工協(xié)調(diào) 原則。組織結(jié)構(gòu)中的管理層次的分工、部門的分工及職權(quán)的分工，各種分工之間的協(xié)調(diào)就是分工協(xié)調(diào)原理的具體體現(xiàn)。 由于管理寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問題，所以每個主管人員應(yīng)根據(jù)自身管理寬度的因素慎重的選擇。 高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。 在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率， 更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 同一級機構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少。 ⑧ 目標(biāo)統(tǒng)一性 原則。任何一個組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的目標(biāo)有關(guān)系，否則它就沒有存在的意義。 ⑨ 權(quán)責(zé)一致 原則。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是權(quán)責(zé)一致原理的要求。 組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。 ① 矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點有： 。 ，提高企業(yè)的適應(yīng)性。當(dāng)更換另一項新任務(wù)時，又可靈活機動的根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。 ，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不 止一個。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。 ，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。 ，用人較多。其含義的要點是： （ 1） 任何激勵行為都具有其目的性，這個目的的可能是一個結(jié)果，也可能是一個過程，但必須是一個現(xiàn)實的、明確的目的。人們的行為來自動機，而動機源于需要，激勵活動正是對人的需要或動機施加影響， 從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨椤? （ 3） 激勵是一個持續(xù)反復(fù)的過程。 （二）內(nèi)容型和過程型激勵理論的區(qū)別及各自的代表性理論 內(nèi)容型和過程型激勵理論研究的側(cè)重點不同。激勵的內(nèi)容型理論有兩種思路，一種是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進(jìn)行分 類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題，稱之為雙因素理論。 ①馬斯洛的需求層次論 馬斯洛認(rèn)為人類的需要可分為 5 個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。 需求層次論的貢獻(xiàn)是： 學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。 同樣具有積極的意義。 －－人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。 ②雙因素理論 赫茲伯格認(rèn)為，人類有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。 ：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、 勞動保護(hù)。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。職務(wù)上的責(zé)任感。采取了某種激勵機制的措施以后并不一定就能帶來滿意；滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物 質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。 ：相互交往、獲得友情。 其理論認(rèn)為，不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同?？赏ㄟ^教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。過程理論有兩種基本類型：公平理論和期望理論。 S ：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。①當(dāng)該比率大于別人的比率時，個人可能會滿足一會，但一段時間后，由于滿足于僥幸的心理， 工作又恢復(fù)原樣。③當(dāng)該比率等于別人的比率時，職工感到組織的公平，會得到強有力的激勵。所以激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。 ②期望理論 期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆于 1964 年提出。即 M=V E 其中： M－－激發(fā)力量， V－－目標(biāo)效價， E－－期望值 ：期望理論說明，激勵實質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ髂承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r和期望值兩個因素。②目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵者所迫切需要的。④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。 4．何為控制？按控制的過程（實施時間），控制可分為哪三種類型？各自的優(yōu)點和不足是什么？ 答： 所謂控制，就是監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要念頭的過程。在實踐中幾乎所有的管理者都必須完 成控制的職能，因為要保證組織的活動按照計劃進(jìn)行，控制是必不可少的。 （ 1）前饋控制 前饋控制，又稱為預(yù)先控制，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。 前饋控制的優(yōu)點是： ① 由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對已經(jīng)鑄成的差錯的無能為力的弊端； ② 在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接收并付諸實 施。 （ 2）同期控制 同期控制是與工作過程同步進(jìn)行的，目的是改進(jìn)本次工作活動的質(zhì)量，而非下一次活動。盡管同期控制有一套可遵循的標(biāo)準(zhǔn)，但它更主要依賴于管理者個人的素質(zhì)和能力，包括是否具有現(xiàn)場應(yīng)變能力，是否具有敏銳的觀察力，是否具有及時發(fā)現(xiàn)偏差與迅速糾正偏差的能力，對簡單勞動工標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的工作更適宜采用同期控制，而對高 級的創(chuàng)造性勞動而言，由于即時的工作成果是無形的，不易為管理者觀察認(rèn)識，所以更適宜進(jìn)行反饋控制與前饋控制，但其工作的方法是可以即時監(jiān)控的，管理者應(yīng)具備豐富的經(jīng)驗去分析其工作方法是否正確，以免走錯道路，導(dǎo)致更嚴(yán)重后果。保證本次活動盡可能地少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動的質(zhì)量。 ② 同期控制的應(yīng)用范圍較窄。 ③同期控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動性。主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。 反饋控制的優(yōu)點是： ① 反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃的效果究竟如何的真實信息。 ② 反饋控制可以增強員工的積極性。 反饋控制的主要不足在于：只能事后發(fā)揮作用。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，這 必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。 5．根據(jù)明茨伯格的觀點，一個管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔(dān)的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面有什么不同？為什么？ 答： 著名管理學(xué)家亨利這十種角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。 信息角色是指所有的管理者在某種程度上，都要從外部的組織或機構(gòu)等 接受和傳遞信息，而且他們還要從組織內(nèi)部某些方面接受和傳遞信息。監(jiān)聽者角色的特征活動是閱讀期刊和報告，保持私人接觸。傳播者角色的特征活動是舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息。發(fā)言者角色的特征活動是舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。 明茨伯格將決策制定分解為四個方面的工作，形成了決策方面的四種角色。理論上說企業(yè)家可指高級的職業(yè)管理者，如總經(jīng)理、總裁等。任何一個管理者如果他在其領(lǐng)域或具體工作中必須這么做時，他就表現(xiàn)為企業(yè)家的角色，反之則不是。 ②混亂的駕馭者，即處理組織內(nèi)混亂事件并通常能獲得成功的管理者?；靵y的駕馭者角色的特征活動是制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期。資源的分配者角色的特征活動是高度調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。談判者角色的特征活動是參與工會進(jìn)行的合同談判。 一項比較研究表明，管理者角色的重要性在 大小 兩類企業(yè)中顯著不同。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事務(wù)，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機會，以及促進(jìn)變革。 如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等 。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。 總之，正如 人們 在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。 15 年的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有 16 億資產(chǎn)、下屬 9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4 家境外獨資公司的大型綜合 性銅冶煉加工集團(tuán)公司。從古月自身的角度 ，他請來 Y 教授，主要是為了解決三大難題。他平均每天只睡 3 個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，在這樣干下去肯定不行。 1995 年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假單卷走了 980 萬元人民幣，至今沒有下落，我只得集權(quán)。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午 8:00～ 10:00 就成了審批資金報告的專門時間。怎么辦，到底人家外國是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌