【正文】 35．人際溝通中會受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來自于（ ） A．溝通的全過程 B．信息傳遞過程 C．信息解碼過程 D．信息編碼過程 36．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批 評人力資源部劉經(jīng)理說，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專業(yè)，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究和 MBA，人力資源部到底在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)的。 A．突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外 B．靈活、及時和適度 C．客觀、精確和具體 D．協(xié)調(diào)計劃和組織工作 39．控制作為一種管理職能，它的實現(xiàn)必須具備的基本前提是（ ） A．計劃目標(biāo)和職責(zé)明確的完善的組織機(jī)構(gòu) B．具有良好的外部環(huán)境 C．對實際成果進(jìn)行測量和評價 D．必須進(jìn)行組織變革 40．控制工作的第一個步驟是（ ） A．分析問題 B．?dāng)M定標(biāo)準(zhǔn) C．糾正偏差 D．總結(jié)經(jīng)驗 三、問答題（每題 12分，共 60分） 1．科學(xué)決策的過程是什么？為什么說決策要遵循滿意原則而非最優(yōu)原則？ 2．組織設(shè)計的基本原則是什么？矩陣制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)和不足？ 3．什么是激勵？簡述內(nèi)容型和過程型激勵理論的區(qū)別以及各自的代表性理論有哪些？ 4．何為控制？按控制的過程（實施時間），控制可分為哪三種類型？各自的優(yōu)點(diǎn)和不足是什么？ 5．根據(jù)明茨伯格的觀點(diǎn)，一個管理者在信息傳遞和決策制定方面所承擔(dān)的角色包括哪些？大企業(yè)和小企業(yè)的管理者在所承擔(dān)的重要角色方面有什么不同？為什么？ 四、案例題（共 30 分） 案例一：（單項選擇題，每小題 3 分，共 15 分） 一位民營企業(yè)家的困惑 1983 年，江南某省的一個邊陲小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以 原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資 萬元，古月自行籌資 萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生了。然而，深謀遠(yuǎn)慮的古月并非盲目樂觀之人，他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的蛻變階段，許多問題操作起來不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想后，他請來了新近才提升公司高級人事顧問的 Y 教授。 一是集權(quán)分權(quán)問題，古月覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花 2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。當(dāng) Y 教育聽說公司采購員差旅費(fèi)報銷也要古月親自簽字時，不禁驚訝的問道：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分?jǐn)_，不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？古月解釋說：我也懂得要分權(quán)，而且堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。工作不到 兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款 1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。 二是決策風(fēng)險問題?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”古月懇切地說“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不 好就是全軍覆沒。這不，才 40 歲，頭發(fā)幾乎全白了。在深入的交談中，古月向 Y 教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對的權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲，其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。近年來，尤其是 1995 年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占 90%、鎮(zhèn)政府只占 10%后，員工們的心理似乎在悄悄地發(fā)生變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn) 了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。現(xiàn)在公司上下公款消費(fèi)和大手大腳等浪費(fèi)現(xiàn)象也開始蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能會再次發(fā)生類似的事情。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力，我對前景感到可怕??。 C．民營企業(yè)也開始面臨所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的問題 D．民營企業(yè)管理人員的 素質(zhì)大都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要 案例二：（分析題，共 15 分） 宏基公司的人員管理 在臺灣，有一個響徹全球的著名品牌，它就是宏基電腦（ Acer）。Acer 集團(tuán)目前是臺灣第一大資訊公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時也是全球第三大 PC制造廠商。宏基的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施振榮所提倡和實施的企業(yè)文化與管理方式有重大關(guān)系。施振榮認(rèn)為，要讓員工有信心入股，財務(wù)透明化是第一前提。 其實，宏基從創(chuàng)業(yè)第一天開始，財務(wù)就是公開的。 例如，有一位業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)公司代理發(fā)展系統(tǒng)的毛利較高，就把業(yè)務(wù)拓展困難的責(zé)任，歸咎于價格太高，事實上，這種產(chǎn)品毛利高是因為售后服務(wù)成本較高。 除了財務(wù)透明化之外。就這樣，宏基的員工入股制度跨出了第一步。這一點(diǎn)，他還真不是光說不練。開會時，施振榮通常不會先發(fā)言，而是先讓同仁充分表達(dá)意見以后，才提出他的看法。同仁會非常珍惜這樣的機(jī)會，分外努力去印證自己的看法，同仁獨(dú)立自主的責(zé)任感也因此從中培養(yǎng)起來。但當(dāng)主管愿意主動授權(quán)他們之后，膽子一大，能力就施展出來了。有時候，同仁之間意見相左，而施振榮向來不愿在自己還未全盤了解之前就下決心，便會讓同仁自行協(xié)調(diào)，因此有些人抱怨他不夠決斷。 因為宏基的授權(quán)管理，同仁對公司的決策介入很深，所以難免會出現(xiàn)不同的意見，施振榮很能包容同仁提出不同的意見，當(dāng)少數(shù)有異議的同仁被其他人“圍剿”時，他還會勸大家?！庇腥司蛻蚍Q他是“刻意容忍異己”。這產(chǎn)生了兩個結(jié)果：第一，他的表達(dá)能力與日俱增，可以將自己的想法推廣成同仁的共識；第二，想出讓公司更進(jìn)步的策略。在此之前，總部對各投資事業(yè)的股權(quán)比例都相當(dāng)高，因此關(guān)系企業(yè)的收益也都是統(tǒng)籌分配。這個主張出現(xiàn)后，有些事業(yè)的負(fù)責(zé)人很不以為然，因為每一家 公司都是有起有落，為什么賺錢少的時候不提分家，賺多了就要分家？ 站在公司領(lǐng)導(dǎo)人的角色，施振榮是可以采取強(qiáng)制拒絕的做法，但是他覺得伙伴會這樣想，其實也是人之常情。這個做法，最初是為了解決利潤分配的爭執(zhí)，后來卻因此促進(jìn)了各事業(yè)的經(jīng)營績效，并且奠定了宏基主從架構(gòu)的基礎(chǔ)。開會時，就有主管嚷著： “我們要跳脫施振榮的框框”。并購而來的公司并未經(jīng)如此企業(yè)文化的熏陶，授權(quán)太快的結(jié)果，就產(chǎn)生失控。當(dāng)時，施振榮的想法很單純，他覺得很多有才華卻不善表達(dá)的年輕人任職大公司，每天看老板的臉色，一不小心還會被冷凍起來，實在很可惜。因為彼此沒有經(jīng)過長期共事，對方不見得可以體會和接受公司幫忙的方式。但是有些公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)人不但不接受臺灣派駐當(dāng)?shù)馗刹康母纳埔庖姡€將多位資深同仁排擠出去，財務(wù)制度不健全，負(fù)責(zé)人還一再為不稱職的財務(wù)主管辯護(hù)，這些都和宏基文化完全背道而馳。 多年來，施振榮一直把培養(yǎng)人才當(dāng)作最重要的事，如今也有了成績。施振榮常說，他很以宏基的第二代接班人為榮。他曾經(jīng)說過，“只要看這個世界上那么多財大勢大的人，行為亂七八糟，道德不如普通百姓，就會覺得僅僅追求財勢真的沒什么價值。（ √ ） 2．就管理的職能 來講，高層管理者更應(yīng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)職能，基層管理者更應(yīng)側(cè)重于組織和控制職能。（ √ ） 4．為了提高等級鏈中信息傳遞的速度和質(zhì)量，法約爾提出了“跳板原則”，但這一原則與統(tǒng)一指揮原則有沖突。（ √ ） 6．群體決策與個人決策相比有許多優(yōu)點(diǎn)，所以在組織活動中均應(yīng)采用群體決策方式。（） 8．計劃和決策有著密切的聯(lián)系，一般認(rèn)為，決策是計劃的前提和依據(jù)，計劃是決策的延伸和具體化。（） 10．先進(jìn)的信息技術(shù)在組織中的廣泛作用，既有可能使得組織的管理更加集權(quán)化，也有可能使得組織的管理更加分權(quán)化。（ √ ） 12．馬斯洛提出，人有五種基本需要，當(dāng)較高層次的需要受到挫折時，可能會產(chǎn)生需求倒退的現(xiàn)象。（） 14．一般情況下，成就需求高的人能做一個好經(jīng)理。（ √ ） 16．領(lǐng)導(dǎo)者只要擁有職權(quán)，就會對下屬有激勵力和鼓舞力。（） 18．分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效。（） 20．組織中的層次多了，更利于上下級間的溝通。 A．管理者 B．技術(shù) C．組織 D．工作 2．某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時已晚 —— 福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。 ，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實中出現(xiàn)的變化。 重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點(diǎn)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從 60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)此，公司高層管理部門當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：（ ） A．重新明確公司業(yè)務(wù)定位 B．進(jìn)行組 織機(jī)構(gòu)調(diào)整 C．加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力 D．加強(qiáng)人力資源管理 9．越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于（ ）。公司的銷售部職員均來自企業(yè)內(nèi)部，毫無銷售經(jīng)驗，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。從中可以得出以下哪 個結(jié)論？（ ） A．公司的銷售計劃做得不好 B．一項戰(zhàn)略的成功要依賴正確的戰(zhàn)術(shù)支持 C．不能盲目進(jìn)行多樣化經(jīng)營 D．銷售和生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營不可缺少的兩部分 11．計劃工作中強(qiáng)調(diào)抓關(guān)鍵問題、抓住要矛盾的原理是（ ） A．限定因素原理 B．許諾原理 C．靈活性原理 D．改變航道原理 12．下列陳述，哪一項不屬于政策？（ ） A．只要有可能，我們應(yīng)從內(nèi)部提升員工 B．應(yīng)始終使顧客感到滿意 C．原則上只聘用受過大學(xué)教育的工程師 D．倉庫重地，嚴(yán)禁抽煙 13．通過目標(biāo) 對管理者進(jìn)行管理，即目標(biāo)管理，要求目標(biāo)具有（ ） A．突破性 B．可考核性 C．統(tǒng)一性 D．專業(yè)性 14．目標(biāo)管理是一種（ ）的管理方法。 A．高于 B．略高于 C．低于 D．略低于 17．大地公司經(jīng)過慎重論證和專家咨詢，確立了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。 A．職能 B．產(chǎn)品 C．地區(qū) D．矩陣結(jié)構(gòu) 21．下列哪項可以讓組織各級主管人員全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，從而得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打下基礎(chǔ)？（ ） A．理論培訓(xùn) B．提升 C．職務(wù)輪換 D．輔導(dǎo) 22．關(guān)于非正式組織的如下說法中，哪一種是不正確的？（ ） A．非正式組織既可對正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極作用，也可產(chǎn)生消極影響 B．非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿足 C．非正式組 織對正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)有不利的影響，應(yīng)該取締 D．非正式組織的消極作用的一個方面在于非正式組織的壓力有時會造成組織創(chuàng)新的惰性 23．你擁有并經(jīng)營著一項小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了 25 個員工。你的決定會使員工關(guān)心（ ）。 A．保健因素能帶來工作滿意，激勵因素與工作不滿意相關(guān)。 C．激勵因素最關(guān)心外部工作環(huán)境中的消極因素，保健因素與個人境遇和身體健康相關(guān)。 25．有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿意有難同當(dāng)。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？（ ） A．這位老板在搞平均主義 B．這位老板把激勵因素轉(zhuǎn)化成了保健因素 C．員工們的橫向攀比 D．這位老板對員工激勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃 26．在股份制企業(yè)中，激勵員工持股的做法，更多地體現(xiàn)了什么因素對職工發(fā)揮作用？（ ） A．福利因素 B．保健因素 C．激勵因素 D．約束因素 27．一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者破例獎勵了幾位為企業(yè)做出了極大貢獻(xiàn)的職工，獎金超過了 規(guī)定的最高限額，對此，有關(guān)各方有不同的反應(yīng)。根據(jù)期望理論，這里最可能的原因是（ ）。 A．成立員工之家，開展文體活動，增強(qiáng)凝聚力 B．從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作 C．表揚(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣 D．批評后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作 責(zé)任心 30．田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色。下面是田力最近參與的幾項活動，你認(rèn)為這其中哪一項幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？（ ） A．向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識 B．與某用戶談判以期達(dá)成一項長期銷售協(xié)議 C．召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售協(xié)議 D．召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān) 31．領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。 A．命令型 B．說服型 C．參與型 D．授權(quán)型 32．某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，精通生產(chǎn)工作，與職工關(guān)系也很融洽，但經(jīng)營業(yè)績一直不理想，這最可能是在于他缺乏（ ） A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．概念技能 D．激勵技能 33．屬于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力的是（ ） A．強(qiáng)制權(quán) B．獎勵權(quán) C．專長權(quán)