【文章內(nèi)容簡介】 謀或個(gè)人特質(zhì)）,67,第六十七頁，共一百三十二頁。,二、權(quán)力的類型,直線權(quán)力：是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。 參謀權(quán)力：是指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。 職能權(quán)力：是指由直線人員把原來屬于自己行使的直線權(quán)力委托給參謀人員或某部門的主管人員去行使的那部分權(quán)力。 思考題：直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系？,68,第六十八頁，共一百三十二頁。,三、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系 P226,“參謀建議，直線指揮”：擁有直線權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。 參謀權(quán)則是一種有限度的、不完整的職權(quán)，擁有參謀權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。,69,第六十九頁，共一百三十二頁。,四、直線權(quán)力與職能權(quán)力之間的關(guān)P227,“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”： 職能權(quán)則是直線權(quán)的一部分，是從直線權(quán)中分離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點(diǎn)。 但職能權(quán)的范圍小于直線權(quán)，它主要解決的是較具體的問題，如怎樣做、何時(shí)做的問題，絕不能包攬直線的一切權(quán)力，否則就會(huì)削弱直線人員的地位,70,第七十頁，共一百三十二頁。,個(gè)人優(yōu)秀意義不大,下面是一位中國留學(xué)生在美國學(xué)到的難忘的一課。小李在美國進(jìn)修資管碩士學(xué)位，有一門課要求他們每四個(gè)人組成一組到企業(yè)去實(shí)踐幫他們寫程序，由于同組的另外三個(gè)老美對(duì)程序開發(fā)都沒什么概念，所以小李作為組長只好重責(zé)一肩挑起，幾乎是獨(dú)立完成了所有的工作。終于拖到了結(jié)案，廠商及老師對(duì)他們的程序都相當(dāng)滿意。 第二天，小李滿懷希望地跑去看成績，結(jié)果竟然是一個(gè)B，更氣人的是，另外那三個(gè)老美拿的都是A。小李懊惱極了，趕快跑去找老師。,71,第七十一頁，共一百三十二頁。,“老師，為什么其他人都是A，只有我是B？要知道那個(gè)程序幾乎是我一個(gè)人弄出來的啊?！崩蠋熛蛩忉屨f：“噢，可憐的孩子，你會(huì)打籃球嗎？當(dāng)你踏入社會(huì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，個(gè)人優(yōu)秀型的競爭是很少見的。不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就就必須仰賴別人跟你的合作。就像是一個(gè)籃球球員那樣，任何的得分都必須靠隊(duì)員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂于與隊(duì)員共同追求卓越的精神?！?授權(quán)是管理學(xué)的一個(gè)重要范疇，是管理的一種重要手段，是每個(gè)管理者都必須掌握的一門技巧，同時(shí)它也是管理藝術(shù)性的集中體現(xiàn)。,個(gè)人優(yōu)秀意義不大,72,第七十二頁，共一百三十二頁。,第二節(jié) 授權(quán)及授權(quán)方法,授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。,73,第七十三頁，共一百三十二頁。,一、授權(quán)的益處,授權(quán)的優(yōu)越性： 有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題； 有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性； 有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)； 可以充分發(fā)揮下屬的專長 例：“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟” 思考題：管理者是否應(yīng)該只分派自己干不了的事？,74,第七十四頁，共一百三十二頁。,二、授權(quán)的過程 P229,分派任務(wù)。管理者必須明確下級(jí)運(yùn)用被授予的權(quán)力所要完成的任務(wù)，并把這個(gè)任務(wù)分派給下級(jí)。 授予權(quán)力。把完成任務(wù)所必需的權(quán)力授予下級(jí)，使之能夠運(yùn)用這個(gè)權(quán)力去完成任務(wù)。這就是“授權(quán)”二字的由來。 明確責(zé)任。權(quán)力授予下級(jí)之后，下級(jí)就要對(duì)分派的任務(wù)負(fù)全責(zé)。負(fù)責(zé)不僅包括完成分派的任務(wù)，也包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。 確認(rèn)監(jiān)控權(quán)。授權(quán)者對(duì)受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)。,75,第七十五頁，共一百三十二頁。,三、授權(quán)的基本原則 P230,明確授權(quán)的目的； 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)； 命令統(tǒng)一； 正確選擇受權(quán)者； 加強(qiáng)監(jiān)督控制； 思考題：若授權(quán)不同的人來做同一項(xiàng)工作，是否應(yīng)該授予相同的權(quán)力？,76,第七十六頁，共一百三十二頁。,授權(quán)的藝術(shù)： 讓風(fēng)箏飛……,要舍得放 要敢于放 放而要高 高而線韌 收放自如,77,第七十七頁，共一百三十二頁。,授 權(quán),把大事交給我來辦，常識(shí)性的不要報(bào)告，干得好的，只報(bào)告10%就行了，有困難干不了的工作，報(bào)告給我，該由我干的工作，我來干，確實(shí)難而費(fèi)力的工作，我來解決。 ——李秉哲( 三星集團(tuán)的創(chuàng)始人) 掐著他們（員工）的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信?！?——杰克韋爾奇(原通用電氣（GE）董事長兼CEO),78,第七十八頁，共一百三十二頁。,麥當(dāng)勞授 權(quán),麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克說:“我喜歡授權(quán)，而且一向尊敬那些能想到我想不到好主意的人?！彪m然有些主意他也采取禁止的態(tài)度，但多數(shù)情況下，他鼓勵(lì)年輕經(jīng)理們提出不同的意見，并熱衷于將新主意付諸實(shí)踐。他說:“如果有人出了新主意，我會(huì)讓他實(shí)驗(yàn)一陣子。有的時(shí)候，我會(huì)做錯(cuò)事。有的時(shí)候，他們會(huì)做錯(cuò)事，但是我們可以一起進(jìn)步?！丙湲?dāng)勞的每一位經(jīng)理都有自己的發(fā)展空間，麥當(dāng)勞對(duì)他們充分的授權(quán)，讓他們有機(jī)會(huì)證明自己的能力。在分權(quán)管理的制度下，麥當(dāng)勞的經(jīng)理們表現(xiàn)出對(duì)工作很高的熱忱和合作精神。麥當(dāng)勞給那些一直想找機(jī)會(huì)表現(xiàn)，卻一直未能表現(xiàn)的人，提供從零開始的機(jī)會(huì)，桑那本就是一個(gè)實(shí)例。,79,第七十九頁，共一百三十二頁。,麥當(dāng)勞授 權(quán),財(cái)務(wù)經(jīng)理桑那本在理財(cái)上有獨(dú)到之處，他首先提出麥當(dāng)勞應(yīng)進(jìn)人房地產(chǎn)業(yè)，這對(duì)于快餐業(yè)來說 是具有冒險(xiǎn)性的，但克羅克卻同意讓他放手去。因?yàn)榭肆_克認(rèn)為，他的經(jīng)理可能會(huì)犯錯(cuò)，但可以在錯(cuò)誤中成長。桑那本獲得了成功，并使麥當(dāng)勞股票在紐約證券交易所上市，他自己也被提升為麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)總經(jīng)理?？肆_克重用桑那本，證明麥當(dāng)勞能夠?qū)?jīng)理們充分的授權(quán)，讓他們發(fā)揮所長。 許多麥當(dāng)勞的成功者都是在麥當(dāng)勞寬松的管理空間，找到了發(fā)揮自已才能的位置，并充分證明了麥當(dāng)勞授權(quán)制度的優(yōu)點(diǎn)。,80,第八十頁，共一百三十二頁。,麗思.卡爾頓酒店的授權(quán),顧客非常重要，員工也是如此。在麗思.卡爾頓酒店，不論顧客還是員工都會(huì)得到尊重。正如公司標(biāo)語所說的那樣：“先生們女士們服務(wù)于先生們女士們”。 總裁霍斯特.斯庫茨授權(quán)于員工，前臺(tái)員工有權(quán)力自由消費(fèi)2000美元用于服務(wù)顧客，以確保顧客滿意。銷售管理者的職權(quán)更高，可達(dá)到5000美元。公司還鼓勵(lì)員工為改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提出建議，目標(biāo)是希望從員工那里獲得的建議兩倍于從顧客那里獲得的抱怨。尊重員工和顧客最終使得麗茨思.卡爾頓酒店獲得了有名的馬爾科姆.鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)。,81,第八十一頁，共一百三十二頁。,第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) P,集權(quán)：是指管理者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 分權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散。 集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一些，也可能是分權(quán)的成分多一些。,82,第八十二頁，共一百三十二頁。,組織中的集權(quán)傾向,集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：P 組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 政策的統(tǒng)一與行政效率 過分集權(quán)的弊端： 降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情,83,第八十三頁，共一百三十二頁。,評(píng)價(jià)分權(quán)的主要標(biāo)志,決策的頻度（較低層決策頻度高，分權(quán)程度高） 決策的幅度（較低層決策范圍寬，分權(quán)程度高） 決策重要性（決策的影響程度，決策涉及的費(fèi)用） 對(duì)決策的控制程度（沒有控制、備案、向上級(jí)征求意見分權(quán)→分權(quán)程度高、中、低）,84,第八十四頁，共一百三十二頁。,組織的規(guī)模 職責(zé)或決策的重要性 下級(jí)管理人員的素質(zhì) 控制技術(shù)的發(fā)展程度 外部環(huán)境的影響,影響集權(quán)與分權(quán)的因素 P232,85,第八十五頁，共一百三十二頁。,制度分權(quán)：根據(jù)每個(gè)管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)與權(quán)限（制度分權(quán)）。 授權(quán)：將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。,分權(quán)的途徑,86,第八十六頁，共一百三十二頁。,集權(quán)和分權(quán)案例,在零售領(lǐng)域，談起集權(quán)和分權(quán)，大家自然就會(huì)聯(lián)想到沃爾瑪和家樂福。 沃爾瑪在經(jīng)營上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進(jìn)的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型； 家樂福則強(qiáng)調(diào)靈活性和本土化，各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。在全球市場上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市