【正文】 理直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足 缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮,職能制,47,第四十七頁，共一百三十二頁。 優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。,特點(diǎn)：在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心)；總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力。（電影制片廠的攝制組、企業(yè)中的技術(shù)革新小組、重大科研攻關(guān)課題組） 特點(diǎn)：任務(wù)完成了，小組也解散了；人員不固定，同時一個人可同時參加幾個項目組。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 P193,55,第五十五頁，共一百三十二頁。,矩陣制,56,第五十六頁，共一百三十二頁。 缺點(diǎn)：決策時間長；個人責(zé)任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。,59,第五十九頁，共一百三十二頁。,組織 （復(fù)習(xí)范圍）,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程。,62,第六十二頁，共一百三十二頁。 思考題：為什么老師有權(quán)叫你做作業(yè)、并確定你的課程成績？,65,第六十五頁，共一百三十二頁。 參謀權(quán)力：是指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。 參謀權(quán)則是一種有限度的、不完整的職權(quán)，擁有參謀權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。,個人優(yōu)秀意義不大,下面是一位中國留學(xué)生在美國學(xué)到的難忘的一課。小李懊惱極了，趕快跑去找老師。不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就就必須仰賴別人跟你的合作。,個人優(yōu)秀意義不大,72,第七十二頁，共一百三十二頁。,一、授權(quán)的益處,授權(quán)的優(yōu)越性： 有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題； 有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性； 有利于培養(yǎng)、鍛煉下級； 可以充分發(fā)揮下屬的專長 例：“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟” 思考題：管理者是否應(yīng)該只分派自己干不了的事？,74,第七十四頁，共一百三十二頁。把完成任務(wù)所必需的權(quán)力授予下級，使之能夠運(yùn)用這個權(quán)力去完成任務(wù)。負(fù)責(zé)不僅包括完成分派的任務(wù)，也包括向上級匯報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。,三、授權(quán)的基本原則 P230,明確授權(quán)的目的； 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)； 命令統(tǒng)一； 正確選擇受權(quán)者； 加強(qiáng)監(jiān)督控制； 思考題：若授權(quán)不同的人來做同一項工作，是否應(yīng)該授予相同的權(quán)力？,76,第七十六頁，共一百三十二頁。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信?！彪m然有些主意他也采取禁止的態(tài)度，但多數(shù)情況下，他鼓勵年輕經(jīng)理們提出不同的意見，并熱衷于將新主意付諸實(shí)踐?！丙湲?dāng)勞的每一位經(jīng)理都有自己的發(fā)展空間，麥當(dāng)勞對他們充分的授權(quán)，讓他們有機(jī)會證明自己的能力。,麥當(dāng)勞授 權(quán),財務(wù)經(jīng)理桑那本在理財上有獨(dú)到之處，他首先提出麥當(dāng)勞應(yīng)進(jìn)人房地產(chǎn)業(yè)，這對于快餐業(yè)來說 是具有冒險性的，但克羅克卻同意讓他放手去。 許多麥當(dāng)勞的成功者都是在麥當(dāng)勞寬松的管理空間，找到了發(fā)揮自已才能的位置，并充分證明了麥當(dāng)勞授權(quán)制度的優(yōu)點(diǎn)。正如公司標(biāo)語所說的那樣：“先生們女士們服務(wù)于先生們女士們”。尊重員工和顧客最終使得麗茨思.卡爾頓酒店獲得了有名的馬爾科姆.鮑德里奇國家質(zhì)量獎。 集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。,評價分權(quán)的主要標(biāo)志,決策的頻度（較低層決策頻度高，分權(quán)程度高） 決策的幅度（較低層決策范圍寬，分權(quán)程度高） 決策重要性（決策的影響程度，決策涉及的費(fèi)用） 對決策的控制程度（沒有控制、備案、向上級征求意見分權(quán)→分權(quán)程度高、中、低）,84,第八十四頁，共一百三十二頁。,分權(quán)的途徑,86,第八十六頁，共一百三十二頁。,87,第八十七頁，共一百三十二頁。,集權(quán)和分權(quán)案例,7月份，家樂福華東、華南等地區(qū)的店長、小區(qū)區(qū)長級別的人員有大規(guī)模的變動。不難看出，這一場變革的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是：回收門店權(quán)力，加強(qiáng)區(qū)域市場統(tǒng)一管理。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻度的容器。很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃的飽而且有剩余，其余六天都饑餓難挨。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分?？梢?，如果制度效率不高，就要吃涼粥，就要影響當(dāng)初制定制度時所想達(dá)到的那個目的。每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果七只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。 制度至關(guān)重要。,管理名言一,制度第一，總裁第二 ——臺塑董事長王永慶,1954年艱難創(chuàng)業(yè)，月產(chǎn)100噸，到2006年6月，產(chǎn)量達(dá)到每月7萬噸，營業(yè)額11458萬美元，只用了47個營業(yè)人員，這就是管理制度的作用。企業(yè)內(nèi)部管理之要義在于內(nèi)部管理的制度化，大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。,參考答案（續(xù)）,解決方法： 將授權(quán)制度化，強(qiáng)迫管理者授權(quán)； 管理者和下屬人員之間進(jìn)行充分的交流，暢通溝通渠道； 提高管理人員的素質(zhì)和管理水平，增強(qiáng)工作的計劃性； 建議一個良好的組織文化，營造相互信任的氛圍；,100,第一百頁，共一百三十二頁。,一、人員配備的要求P233,從組織需要的角度去考察：為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?使組織系統(tǒng)開動運(yùn)轉(zhuǎn) 維持成員對組織的忠誠（留人） 適應(yīng)組織發(fā)展需要 從組織成員需要的角度去考察：為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?二、人員配備的內(nèi)容 P234,人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量； 招聘與甄選：選配合適的人員； 培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要；,106,第一百零六頁，共一百三十二頁。,108,第一百零八頁，共一百三十二頁。 彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。,管理人員的選聘途徑P243,（1）外部招聘 優(yōu)點(diǎn)：具有外來優(yōu)勢；緩和內(nèi)部競爭；為組織帶來新鮮空氣。,空降兵,111,第一百一十一頁，共一百三十二頁。但是，雖然江蘇公司一直保持上升的勢頭，但由于李玉常常顯得缺乏魄力，使得江蘇公司的發(fā)展速度低于全公司的平均水平。如果挪一個地方，說不定能“溫柔”一些，但調(diào)動他的職務(wù)必須加薪，至少要加到月薪 7000元。 張兵還想到了登報，在更廣闊的市場上招聘人才，可是，四達(dá)公司是一個內(nèi)部文化建設(shè)非常成功的公司，員工有團(tuán)結(jié)奮斗的傳統(tǒng)，新招聘來的人會破壞原有的結(jié)構(gòu)平衡嗎？ 按四達(dá)公司的慣例，辭職報告10 天未有批復(fù)即自動生效。,114,第一百一十四頁，共一百三十二頁。 條件如下：重點(diǎn)大學(xué)2010年應(yīng)屆畢業(yè)本科、研究生；商業(yè)、貿(mào)易、管理、證券、金融、新聞等專業(yè)；性格外向，喜歡挑戰(zhàn)； 有相關(guān)行業(yè)社會實(shí)踐經(jīng)驗和具備英語采訪能力者優(yōu)先。,用人必考其終，授任必求其當(dāng)。主要包括人員的基本業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力與創(chuàng)新能力等。 5．個性：主要了解人員的性格、偏好、思維特點(diǎn)等。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。 對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。,122,第一百二十二頁，共一百三十二頁。 “彼德現(xiàn)象”的防止：當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)之后，組織才應(yīng)考慮晉升問題。 ⑵獎酬最直接的目標(biāo)就是對組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵作用。 團(tuán)隊：有明確目標(biāo)與個人角色定位，強(qiáng)調(diào)自主管理，自我控制，溝通良好，合作協(xié)調(diào)的一種扁平型組織形式。,VOLVO裝配團(tuán)隊,沃爾沃汽車公司生產(chǎn)的富豪汽車在世界汽車之林堪稱矚目之星； 該廠的生產(chǎn)方式與流水線的觀念完全背道而馳，每部汽車，從頭到尾都是在單一工作站由一個810人的小組完成； 每個小組為一個自主式的管理單位，對其所生產(chǎn)的汽車負(fù)全責(zé)，所有組員對汽車各部分的裝配工作都十分熟悉，有些人甚至可以單獨(dú)裝配整輛汽車； “全力以赴”培訓(xùn)計劃；,128,第一百二十八頁，共一百三十二頁。,131,第一百三十一頁，共一百三十二頁。格蘭仕是目前全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，市場份額居全球第一。有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極