【文章內(nèi)容簡介】 攻關，這樣的現(xiàn)象很普通，甚至還有人對已經(jīng)攻克的工法又來申報立項，那么試問我們的科技創(chuàng)新又是為了什么。1997年任正非參觀了IBM公司，回來以后就發(fā)現(xiàn)華為與國際企業(yè)的差距不只一點點，因此，他下定決心要提高公司的內(nèi)部管理水平。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內(nèi)控體系在內(nèi)的管理建設協(xié)議，僅僅咨詢費高達5000萬美元，在隨后的10年當中不斷的投入，現(xiàn)在華為建立適應國際競爭具有華為特點的信息化管理體系。這項投入到目前為止，已經(jīng)高達接近20億美元?？梢姡瑑?nèi)控管理對于企業(yè)核心競爭力的意義。在華為總部設有獨立內(nèi)控審計部門，他與我們平常的審計部門是相區(qū)別的，它主要負責公司的風險管理、流程體系的審計和咨詢，這是一個非常好的案例，為什么呢，因為華為公司并不是一個上市公司，他沒有面對外部監(jiān)管的要求，它沒有外部監(jiān)管的需要，但是它為什么要建立內(nèi)控體系，主要的原因是提高企業(yè)管理水平。企業(yè)因為缺乏完善內(nèi)控體系，缺乏風險管理而失敗的例子很多，只要留心，各個血的案例頻繁的出現(xiàn)在我們的國內(nèi)企業(yè)，前2年鬧的沸沸揚揚的三鹿奶粉事件，直接導致了三鹿我們國家最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，董事長田文華被判處無期徒刑。毒奶粉本來是我們的國情造成的，威脅我們健康的食品其實何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說層出不窮，其他的奶粉生產(chǎn)企業(yè)難道就沒有三聚氰胺嗎，當時他們講笑話也有只不過三鹿摻的多一點而已，其他企業(yè)摻的少一點而已。結果呢，三鹿因為這個事件背下了整個行業(yè)的罪名。一夜之間就由行業(yè)的龍頭老大走向了破產(chǎn)。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。這里講講中國中鐵內(nèi)部一個例子。2008 年發(fā)生的杭州1115事件，這個大家都比較清楚，后來單位對事件原因進行具體分析。發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在七個部門，涉及業(yè)主、局、工程指揮部、子分公司、項目部、各個層級估計多達二十幾個，二十多項，其中任何一項問題都有可能導致事故的發(fā)生。結果呢，這個事情的發(fā)生，也就是說這個問題它是一個系統(tǒng)性的問題，不是說是某一個部門、某一個人的失責而形成的。因此，僅僅解決某一部門某一個崗位的問題是不能解決這個問題的。如果每個項目都是這樣，可見我們的風險有多大。風險是完全不可控的。出不出事那就看老天爺了。同樣的事情發(fā)生在不同企業(yè)結果也會不一樣，像我們知道的豐田汽車事件，當時對于豐田來說也是一個企業(yè)有史以來最大的危機，后來很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風暴來臨之前，及時自查和披露這個事情，阿里巴巴在國際上的聲譽就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會發(fā)生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產(chǎn)，甚至馬云也可能丟掉帥印。馬云為什么能夠及時采取措施，一方面是因為阿里巴巴重視對輿情的監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)風險，另一方面，阿里巴巴對風險制定了切實可行的機制，商討出周全的解決方案，有效的及時降低了這一事件對阿里巴巴的影響。我想這絕不是馬云一個人對這個事情拍腦袋就能夠想出來的，因此內(nèi)控體系是企業(yè)管理的一個框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來管理企業(yè)的。就好比人的骨骼一樣，人如果骨骼酥松肌肉再發(fā)達一拳打出去也沒什么力量，只有骨骼結實，拳頭才會硬。降低企業(yè)管理者的履職風險的要求這對于我們企業(yè)管理者來說，是一種保護。國外企業(yè)為什么非常熱衷于建立內(nèi)控體系，是因為，法律有明確的規(guī)定，如果企業(yè)沒有建立適當?shù)膬?nèi)控體系，且企業(yè)的領導層不能證明自己在重大事故發(fā)生面前進行必要的干預，都會被追究責任，甚至判刑。所以呢，國外企業(yè)非常熱衷于建立內(nèi)控體系。同樣的道理，國資委2008年發(fā)布的《央企資產(chǎn)損失責任追究暫行辦法》國資委第20號令第25條明確規(guī)定“因企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，或者內(nèi)部控制執(zhí)行不力等情形造成資產(chǎn)損失的，應當追究相關責任人的責任。”?？梢?，內(nèi)部控制對于我們保護我們企業(yè)特別是央企、國有企業(yè)的管理者的意義。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長田文華會被判如此重的刑法，她只是公司的一個領導層，三鹿奶粉本身是奶農(nóng)添加這些三聚氰胺造成的。為什么她會被判這么重的刑呢，就是因為她不能在這個事件舉證自己曾經(jīng)發(fā)揮過的積極作用。盡管有無數(shù)的人員為他喊冤，對她的命運唏噓不已，但是法律是要講證據(jù)的，是沒有感情可言的。可見內(nèi)控體系的重要性不言而喻。我們沒有理由不建內(nèi)控體系。不僅要建而且要發(fā)揮實效。三、我們現(xiàn)階段建立體系要達到的目的建立全面系統(tǒng)的流程體系以流程體系作為基礎，搭建以風險為導向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，使流程、內(nèi)控和風險管理構成一個有機的整體，并且通過流程體系把風險和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的體系，不是說要重新建立一套系統(tǒng)，與我們以前的相關的一些體系比如三標體系相隔離的。內(nèi)控體系本身相互之間是融合的，是一套完整的體系。但是我們的內(nèi)控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內(nèi)控和風險管理我們要區(qū)分開來，流程管理是一個專門的管理，它與我們的內(nèi)控體系存在著區(qū)別，內(nèi)部控制和風險管理是建立在流程體系基礎之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內(nèi)控體系確實發(fā)揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統(tǒng)的流程體系。提高我們內(nèi)部控制和風險管理的水平提高內(nèi)部控制和風險管理水平，滿足財政部等五部委、國務院國資委等監(jiān)管部門的要求。全面提升公司員工的風險管理的意識將風險管理融入到日常管理工作中，滿足企業(yè)切實提高經(jīng)營管理、效益和項目的需求，通過大量的培訓和教育來提高員工對風險的認識，熟悉我們風險管理的方法。四、內(nèi)部控制基本框架內(nèi)部控制基本框架美國COSO內(nèi)部控制框架定義是一套由董事會、管理層及其他相關人員共同實施的程序，以合理確保下面三個目標的實現(xiàn)。一是財務報表的可靠性。二是適用法律法規(guī)的合規(guī)性。三是經(jīng)營項目活動的效率與效果。從這段話里面我們可以看到，內(nèi)部控制體系這樣一個框架是由整個公司全員參與的，它是由董事會、管理層及相關人員共同實施的一個程序。我們看下COSO內(nèi)部控制框架，它分為五個要素來展示的。一是控制環(huán)境，二是風險評估。三是控制活動。四是信息與溝通。五是監(jiān)督。風險管理基本框架內(nèi)部控制與風險管理到底有什么區(qū)別，其實他們就是一碼事，只是說他們在不同的一個時間階段，對這個概念和這個工作的一個提升。美國COSO里面對風險管理的定義。風險管理是一種程序，由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同使其生效應對以下目標實現(xiàn)合理的保證，在基本框架基礎上增加了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對法律法規(guī)的遵循性的實現(xiàn)，經(jīng)營效率及效果的實現(xiàn)，包括財務報告可靠性的實現(xiàn)。為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后我們再看下美國COSO企業(yè)風險管理框架圖，這個框架圖是在美國COSO內(nèi)部控制框架圖上的一個提升和一個擴展，我們看到在內(nèi)部控制和環(huán)境的基礎之上，我們又增加了目標設定，事項識別，這2個要素，同時，在風險評估這個環(huán)節(jié)我們看到有風險應對這1個要素，對于控制活動還有信息溝通還有監(jiān)督檢查都是我們在COSO內(nèi)部控制框架圖是能夠看到的。對于這個基本框架的一個變化呢，主要三體現(xiàn)在以下幾個方面。一是戰(zhàn)略目標方面。它增加了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，包括報告目標的范圍也進一步變廣了。二是風險方面。我們在風險管理體系框架里面我們進一步提出了企業(yè)整體層面的風險組合，我們要識別公司層面的風險，我們要對整個公司層面風險進行組合排序，而進行進一步的識別。三是內(nèi)部環(huán)境方面。體現(xiàn)了風險的偏好，風險的容忍度這樣的一個概念，我們從控制環(huán)境把它變化到內(nèi)部環(huán)境。我國風險管理框架我國在美國薩班斯法案，日本的有關薩班斯法案基礎之上形成具有中國特色的薩班斯法案。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會關于印發(fā)財會(2008)7號文《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的通知》。2009年4月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，施行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露自我評價報告，同時聘請會計師事務所對其財務報告內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行。配套指引由《18項應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》組成。應用指引是對企業(yè)按照內(nèi)控五原則和內(nèi)控“五要素”建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位。企業(yè)內(nèi)部控制評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引。企業(yè)內(nèi)部控制審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務的執(zhí)業(yè)準則。五、企業(yè)建立內(nèi)部控制遵循的五大原則企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制首先應該遵循以下五大原則。全面性的原則必須是全員的，從董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層到全體員工共同參與和實施；必須是全過程的，從相關活動的預測、決策、執(zhí)行、考核、監(jiān)督整個過程都要進行內(nèi)部控制；必須是全面的，總部、分部、管理機關、生產(chǎn)部門，生產(chǎn)業(yè)務、經(jīng)營業(yè)務、投資業(yè)務、融資業(yè)務等各項業(yè)務和事項都要加以控制。重要性的原則重要性原則里面提到的是對業(yè)務處理的關鍵部位以及關鍵崗位加以特別的防范，這里提到的是要對關鍵的控制點以及關鍵的崗位，我們提到的是重要性的原則。我們要針對公司重要的流程來進行特別的防范。制衡性的原則這里提到的包括治理結構的制衡，機構設置及權限分配的制衡，業(yè)務流程的制衡。其實我們這里可以看到治理結構還有機構設置，其實就是公司的內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境對于公司內(nèi)部控制的搭建工作來講，它是一個基礎性的工作，非常重要。如果沒有這個環(huán)境的情況下，工作是無法正常的開展的。它是一個相輔相成的關系。適應性原則內(nèi)部控制必須適應不斷變化的外部環(huán)境，也就是說，我們公司的內(nèi)部控制不僅僅是局限于本身的一個管理，它是不斷需要適應外部環(huán)境的。那么，外部環(huán)境也是分為不同的情況，比如說宏觀經(jīng)濟的影響，整個國家的經(jīng)濟的影響，還有諸多其他的一些因素。這個東西呢，我們需要再建立內(nèi)部體系的基礎之上呢，我們需要不斷的完善它，而不是說僅僅將我們的內(nèi)控體系固化下來。這是一個提升的過程，它是一個凈化的過程，不斷的開展，是一個延續(xù)性長期性的工作。成本效益的原則建立企業(yè)內(nèi)部控制體系其主要是建立成本效益的原則，我們是需要各種內(nèi)部控制的方法和程序的成本，我們之所以要搭建內(nèi)部控制體系，其目的是為了防范風險對企業(yè)造成的損失和浪費，但是我們在做這個工作的時候，我們要把握的原則是成本效益，也就是說這個成本效益不應該超過我潛在風險給公司帶來的損失和浪費。六、內(nèi)部控制五大目標內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，具體包括以下五大目標。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標要求企業(yè)將近期的利益和長期的利益相結合。在企業(yè)經(jīng)營管理中努力做出符合戰(zhàn)略要求，有利于提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展力和持久價值的一個選擇。這項目標主要是為了戰(zhàn)略相關的要求。其目的是為了進一步提升可持續(xù)發(fā)展的能力，創(chuàng)造企業(yè)長久性的價值。經(jīng)營目標經(jīng)營目標要求企業(yè)結合自身目標經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，通過健全有效的內(nèi)部控制，不斷提高經(jīng)營活動的營運能力和管理效率。報告目標企業(yè)可靠的信息報告，可以為企業(yè)提高適合其目標準確和完整的信息，支持管理層的決策和對運營活動和業(yè)績的監(jiān)控，同時可以保持對外披露報告的真實性和完整性，有利于提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護企業(yè)良好的聲譽和形象。資產(chǎn)目標資產(chǎn)的安全和完整性是投資者或債權人和其他利益相關者普遍關注的較重大的一個問題，它是對于企業(yè)來講，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個物質(zhì)的基礎。合規(guī)目標守法和誠信是企業(yè)健康發(fā)展的基石，我們必須在企業(yè)發(fā)展的進程之中使之合規(guī)，合規(guī)性的目標是要求企業(yè)必須將發(fā)展置于國家允許的法律法規(guī)基本框架之下。也就是說我們做的任何一件事情，是要在守法的基礎上來實現(xiàn)的。這樣才能促進企業(yè)自身的一個發(fā)展。七、內(nèi)部控制五大要素《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由總則、內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則7章，共50條組成。其中核心內(nèi)容就是內(nèi)部控制五要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括以上五大要素。內(nèi)部環(huán)境它是內(nèi)部控制體系建設的基礎，是有效實施內(nèi)部控制的保障，直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行，包括公司經(jīng)營目標，以及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它的主要內(nèi)容包括治理結構，機構設置及權限權責分配，內(nèi)部審計，人力資源政策，企業(yè)文化等內(nèi)容。1）治理結構企業(yè)應當根據(jù)國家的法律法規(guī)和相關的規(guī)章制度建立規(guī)范公司治理結構和議事的規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的權限，實行科學有效的職責分工和制衡的機制。這里談到治理結構就是要求公司要形成規(guī)范的議事的規(guī)則，要明確決策執(zhí)行、監(jiān)督方面的職責和權限，也就是說對公司所有的工作進行一個職責的分工和一個制衡的機制。其中，這里可以看到股東大會享有法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度合法的權力，依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、投資、利潤分配等重大事項的表決權，董事會是要對股東大會進行負責，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權，監(jiān)事會對股東大會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責，經(jīng)理層負責實施股東大會、董事會決議的事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。2）機構設置及權責分配企業(yè)應當結合自身特點和內(nèi)部控制的要求設置內(nèi)部機構，明確職責的權限，將權力和責任落實到各責任單位，企業(yè)內(nèi)部機構設置雖然沒有統(tǒng)一的模式，但所采用的組織機構應當有利于提升管理的效能，保證信息的通暢，企業(yè)