【文章內(nèi)容簡介】 攻關(guān)，這樣的現(xiàn)象很普通，甚至還有人對已經(jīng)攻克的工法又來申報立項，那么試問我們的科技創(chuàng)新又是為了什么。1997年任正非參觀了IBM公司，回來以后就發(fā)現(xiàn)華為與國際企業(yè)的差距不只一點點，因此，他下定決心要提高公司的內(nèi)部管理水平。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內(nèi)控體系在內(nèi)的管理建設(shè)協(xié)議，僅僅咨詢費高達5000萬美元，在隨后的10年當(dāng)中不斷的投入，現(xiàn)在華為建立適應(yīng)國際競爭具有華為特點的信息化管理體系。這項投入到目前為止，已經(jīng)高達接近20億美元?？梢?，內(nèi)控管理對于企業(yè)核心競爭力的意義。在華為總部設(shè)有獨立內(nèi)控審計部門，他與我們平常的審計部門是相區(qū)別的，它主要負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險管理、流程體系的審計和咨詢，這是一個非常好的案例，為什么呢，因為華為公司并不是一個上市公司，他沒有面對外部監(jiān)管的要求，它沒有外部監(jiān)管的需要，但是它為什么要建立內(nèi)控體系，主要的原因是提高企業(yè)管理水平。企業(yè)因為缺乏完善內(nèi)控體系，缺乏風(fēng)險管理而失敗的例子很多，只要留心，各個血的案例頻繁的出現(xiàn)在我們的國內(nèi)企業(yè)，前2年鬧的沸沸揚揚的三鹿奶粉事件，直接導(dǎo)致了三鹿我們國家最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，董事長田文華被判處無期徒刑。毒奶粉本來是我們的國情造成的，威脅我們健康的食品其實何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說層出不窮，其他的奶粉生產(chǎn)企業(yè)難道就沒有三聚氰胺嗎，當(dāng)時他們講笑話也有只不過三鹿摻的多一點而已，其他企業(yè)摻的少一點而已。結(jié)果呢，三鹿因為這個事件背下了整個行業(yè)的罪名。一夜之間就由行業(yè)的龍頭老大走向了破產(chǎn)。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。這里講講中國中鐵內(nèi)部一個例子。2008 年發(fā)生的杭州1115事件，這個大家都比較清楚，后來單位對事件原因進行具體分析。發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在七個部門，涉及業(yè)主、局、工程指揮部、子分公司、項目部、各個層級估計多達二十幾個，二十多項，其中任何一項問題都有可能導(dǎo)致事故的發(fā)生。結(jié)果呢，這個事情的發(fā)生，也就是說這個問題它是一個系統(tǒng)性的問題，不是說是某一個部門、某一個人的失責(zé)而形成的。因此，僅僅解決某一部門某一個崗位的問題是不能解決這個問題的。如果每個項目都是這樣，可見我們的風(fēng)險有多大。風(fēng)險是完全不可控的。出不出事那就看老天爺了。同樣的事情發(fā)生在不同企業(yè)結(jié)果也會不一樣，像我們知道的豐田汽車事件，當(dāng)時對于豐田來說也是一個企業(yè)有史以來最大的危機，后來很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風(fēng)暴來臨之前，及時自查和披露這個事情，阿里巴巴在國際上的聲譽就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會發(fā)生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產(chǎn)，甚至馬云也可能丟掉帥印。馬云為什么能夠及時采取措施，一方面是因為阿里巴巴重視對輿情的監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，另一方面，阿里巴巴對風(fēng)險制定了切實可行的機制，商討出周全的解決方案，有效的及時降低了這一事件對阿里巴巴的影響。我想這絕不是馬云一個人對這個事情拍腦袋就能夠想出來的，因此內(nèi)控體系是企業(yè)管理的一個框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來管理企業(yè)的。就好比人的骨骼一樣，人如果骨骼酥松肌肉再發(fā)達一拳打出去也沒什么力量，只有骨骼結(jié)實，拳頭才會硬。降低企業(yè)管理者的履職風(fēng)險的要求這對于我們企業(yè)管理者來說，是一種保護。國外企業(yè)為什么非常熱衷于建立內(nèi)控體系，是因為，法律有明確的規(guī)定，如果企業(yè)沒有建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)控體系，且企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能證明自己在重大事故發(fā)生面前進行必要的干預(yù)，都會被追究責(zé)任，甚至判刑。所以呢，國外企業(yè)非常熱衷于建立內(nèi)控體系。同樣的道理，國資委2008年發(fā)布的《央企資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》國資委第20號令第25條明確規(guī)定“因企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，或者內(nèi)部控制執(zhí)行不力等情形造成資產(chǎn)損失的，應(yīng)當(dāng)追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。”?？梢?，內(nèi)部控制對于我們保護我們企業(yè)特別是央企、國有企業(yè)的管理者的意義。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長田文華會被判如此重的刑法，她只是公司的一個領(lǐng)導(dǎo)層，三鹿奶粉本身是奶農(nóng)添加這些三聚氰胺造成的。為什么她會被判這么重的刑呢，就是因為她不能在這個事件舉證自己曾經(jīng)發(fā)揮過的積極作用。盡管有無數(shù)的人員為他喊冤，對她的命運唏噓不已，但是法律是要講證據(jù)的，是沒有感情可言的?？梢妰?nèi)控體系的重要性不言而喻。我們沒有理由不建內(nèi)控體系。不僅要建而且要發(fā)揮實效。三、我們現(xiàn)階段建立體系要達到的目的建立全面系統(tǒng)的流程體系以流程體系作為基礎(chǔ)，搭建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，使流程、內(nèi)控和風(fēng)險管理構(gòu)成一個有機的整體，并且通過流程體系把風(fēng)險和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的體系，不是說要重新建立一套系統(tǒng)，與我們以前的相關(guān)的一些體系比如三標(biāo)體系相隔離的。內(nèi)控體系本身相互之間是融合的，是一套完整的體系。但是我們的內(nèi)控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內(nèi)控和風(fēng)險管理我們要區(qū)分開來，流程管理是一個專門的管理，它與我們的內(nèi)控體系存在著區(qū)別，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是建立在流程體系基礎(chǔ)之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內(nèi)控體系確實發(fā)揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統(tǒng)的流程體系。提高我們內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的水平提高內(nèi)部控制和風(fēng)險管理水平，滿足財政部等五部委、國務(wù)院國資委等監(jiān)管部門的要求。全面提升公司員工的風(fēng)險管理的意識將風(fēng)險管理融入到日常管理工作中，滿足企業(yè)切實提高經(jīng)營管理、效益和項目的需求，通過大量的培訓(xùn)和教育來提高員工對風(fēng)險的認(rèn)識，熟悉我們風(fēng)險管理的方法。四、內(nèi)部控制基本框架內(nèi)部控制基本框架美國COSO內(nèi)部控制框架定義是一套由董事會、管理層及其他相關(guān)人員共同實施的程序，以合理確保下面三個目標(biāo)的實現(xiàn)。一是財務(wù)報表的可靠性。二是適用法律法規(guī)的合規(guī)性。三是經(jīng)營項目活動的效率與效果。從這段話里面我們可以看到，內(nèi)部控制體系這樣一個框架是由整個公司全員參與的，它是由董事會、管理層及相關(guān)人員共同實施的一個程序。我們看下COSO內(nèi)部控制框架，它分為五個要素來展示的。一是控制環(huán)境，二是風(fēng)險評估。三是控制活動。四是信息與溝通。五是監(jiān)督。風(fēng)險管理基本框架內(nèi)部控制與風(fēng)險管理到底有什么區(qū)別，其實他們就是一碼事，只是說他們在不同的一個時間階段，對這個概念和這個工作的一個提升。美國COSO里面對風(fēng)險管理的定義。風(fēng)險管理是一種程序，由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同使其生效應(yīng)對以下目標(biāo)實現(xiàn)合理的保證，在基本框架基礎(chǔ)上增加了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對法律法規(guī)的遵循性的實現(xiàn)，經(jīng)營效率及效果的實現(xiàn)，包括財務(wù)報告可靠性的實現(xiàn)。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，然后我們再看下美國COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架圖，這個框架圖是在美國COSO內(nèi)部控制框架圖上的一個提升和一個擴展，我們看到在內(nèi)部控制和環(huán)境的基礎(chǔ)之上，我們又增加了目標(biāo)設(shè)定，事項識別，這2個要素，同時，在風(fēng)險評估這個環(huán)節(jié)我們看到有風(fēng)險應(yīng)對這1個要素，對于控制活動還有信息溝通還有監(jiān)督檢查都是我們在COSO內(nèi)部控制框架圖是能夠看到的。對于這個基本框架的一個變化呢，主要三體現(xiàn)在以下幾個方面。一是戰(zhàn)略目標(biāo)方面。它增加了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，包括報告目標(biāo)的范圍也進一步變廣了。二是風(fēng)險方面。我們在風(fēng)險管理體系框架里面我們進一步提出了企業(yè)整體層面的風(fēng)險組合，我們要識別公司層面的風(fēng)險，我們要對整個公司層面風(fēng)險進行組合排序，而進行進一步的識別。三是內(nèi)部環(huán)境方面。體現(xiàn)了風(fēng)險的偏好，風(fēng)險的容忍度這樣的一個概念，我們從控制環(huán)境把它變化到內(nèi)部環(huán)境。我國風(fēng)險管理框架我國在美國薩班斯法案，日本的有關(guān)薩班斯法案基礎(chǔ)之上形成具有中國特色的薩班斯法案。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會關(guān)于印發(fā)財會(2008)7號文《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的通知》。2009年4月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，施行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露自我評價報告，同時聘請會計師事務(wù)所對其財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行。配套指引由《18項應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》組成。應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)控五原則和內(nèi)控“五要素”建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位。企業(yè)內(nèi)部控制評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引。企業(yè)內(nèi)部控制審計指引是為注冊會計師和會計師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。五、企業(yè)建立內(nèi)部控制遵循的五大原則企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制首先應(yīng)該遵循以下五大原則。全面性的原則必須是全員的，從董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層到全體員工共同參與和實施；必須是全過程的，從相關(guān)活動的預(yù)測、決策、執(zhí)行、考核、監(jiān)督整個過程都要進行內(nèi)部控制；必須是全面的，總部、分部、管理機關(guān)、生產(chǎn)部門，生產(chǎn)業(yè)務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、融資業(yè)務(wù)等各項業(yè)務(wù)和事項都要加以控制。重要性的原則重要性原則里面提到的是對業(yè)務(wù)處理的關(guān)鍵部位以及關(guān)鍵崗位加以特別的防范，這里提到的是要對關(guān)鍵的控制點以及關(guān)鍵的崗位，我們提到的是重要性的原則。我們要針對公司重要的流程來進行特別的防范。制衡性的原則這里提到的包括治理結(jié)構(gòu)的制衡，機構(gòu)設(shè)置及權(quán)限分配的制衡，業(yè)務(wù)流程的制衡。其實我們這里可以看到治理結(jié)構(gòu)還有機構(gòu)設(shè)置，其實就是公司的內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境對于公司內(nèi)部控制的搭建工作來講，它是一個基礎(chǔ)性的工作，非常重要。如果沒有這個環(huán)境的情況下，工作是無法正常的開展的。它是一個相輔相成的關(guān)系。適應(yīng)性原則內(nèi)部控制必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，也就是說，我們公司的內(nèi)部控制不僅僅是局限于本身的一個管理，它是不斷需要適應(yīng)外部環(huán)境的。那么，外部環(huán)境也是分為不同的情況，比如說宏觀經(jīng)濟的影響，整個國家的經(jīng)濟的影響，還有諸多其他的一些因素。這個東西呢，我們需要再建立內(nèi)部體系的基礎(chǔ)之上呢，我們需要不斷的完善它，而不是說僅僅將我們的內(nèi)控體系固化下來。這是一個提升的過程，它是一個凈化的過程，不斷的開展，是一個延續(xù)性長期性的工作。成本效益的原則建立企業(yè)內(nèi)部控制體系其主要是建立成本效益的原則，我們是需要各種內(nèi)部控制的方法和程序的成本，我們之所以要搭建內(nèi)部控制體系，其目的是為了防范風(fēng)險對企業(yè)造成的損失和浪費，但是我們在做這個工作的時候，我們要把握的原則是成本效益，也就是說這個成本效益不應(yīng)該超過我潛在風(fēng)險給公司帶來的損失和浪費。六、內(nèi)部控制五大目標(biāo)內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，具體包括以下五大目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)將近期的利益和長期的利益相結(jié)合。在企業(yè)經(jīng)營管理中努力做出符合戰(zhàn)略要求，有利于提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展力和持久價值的一個選擇。這項目標(biāo)主要是為了戰(zhàn)略相關(guān)的要求。其目的是為了進一步提升可持續(xù)發(fā)展的能力，創(chuàng)造企業(yè)長久性的價值。經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)要求企業(yè)結(jié)合自身目標(biāo)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，通過健全有效的內(nèi)部控制，不斷提高經(jīng)營活動的營運能力和管理效率。報告目標(biāo)企業(yè)可靠的信息報告，可以為企業(yè)提高適合其目標(biāo)準(zhǔn)確和完整的信息，支持管理層的決策和對運營活動和業(yè)績的監(jiān)控，同時可以保持對外披露報告的真實性和完整性，有利于提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護企業(yè)良好的聲譽和形象。資產(chǎn)目標(biāo)資產(chǎn)的安全和完整性是投資者或債權(quán)人和其他利益相關(guān)者普遍關(guān)注的較重大的一個問題，它是對于企業(yè)來講，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個物質(zhì)的基礎(chǔ)。合規(guī)目標(biāo)守法和誠信是企業(yè)健康發(fā)展的基石，我們必須在企業(yè)發(fā)展的進程之中使之合規(guī)，合規(guī)性的目標(biāo)是要求企業(yè)必須將發(fā)展置于國家允許的法律法規(guī)基本框架之下。也就是說我們做的任何一件事情，是要在守法的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)的。這樣才能促進企業(yè)自身的一個發(fā)展。七、內(nèi)部控制五大要素《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由總則、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則7章，共50條組成。其中核心內(nèi)容就是內(nèi)部控制五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括以上五大要素。內(nèi)部環(huán)境它是內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ)，是有效實施內(nèi)部控制的保障，直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行，包括公司經(jīng)營目標(biāo)，以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它的主要內(nèi)容包括治理結(jié)構(gòu)，機構(gòu)設(shè)置及權(quán)限權(quán)責(zé)分配，內(nèi)部審計，人力資源政策，企業(yè)文化等內(nèi)容。1）治理結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家的法律法規(guī)和相關(guān)的規(guī)章制度建立規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)和議事的規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的權(quán)限，實行科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡的機制。這里談到治理結(jié)構(gòu)就是要求公司要形成規(guī)范的議事的規(guī)則，要明確決策執(zhí)行、監(jiān)督方面的職責(zé)和權(quán)限，也就是說對公司所有的工作進行一個職責(zé)的分工和一個制衡的機制。其中，這里可以看到股東大會享有法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度合法的權(quán)力，依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)，董事會是要對股東大會進行負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，監(jiān)事會對股東大會負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)，經(jīng)理層負(fù)責(zé)實施股東大會、董事會決議的事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。2）機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點和內(nèi)部控制的要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責(zé)的權(quán)限，將權(quán)力和責(zé)任落實到各責(zé)任單位，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置雖然沒有統(tǒng)一的模式，但所采用的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于提升管理的效能，保證信息的通暢，企業(yè)