【文章內容簡介】 等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。樹立培訓責任企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。當然，作為企業(yè)培訓機構應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構內部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構的運營模式。個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；明確培訓原則我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。構建與實施企業(yè)培訓體系培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題2決定哪些層次員工的培訓重點2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關鍵2決定哪些培訓方案是最需要的首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調整，以及應對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原