【文章內(nèi)容簡介】 氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。 　　因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因為若起薪薪資包含獎金，但卻不說明，新進人員一定以為起薪比外界低，尤其獎金的設(shè)計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容易造成新進人員認為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占4200，如果你跟新進人員或?qū)ν饨缯f明時，說起薪31500或是27300另外加獎金4200，哪一種人家聽起來比較舒服。 　　依我的經(jīng)驗來看，直接說31500，是比較吸引人的。因為一般人對獎金總是存有不確定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領(lǐng)不到的顧慮。這點是沒錯，但是如果有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時，不論薪資當時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。 　　　除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的負擔(dān)會有多重。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。 　　而績效獎金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個薪資15~20%，詳細請參考上表。而獎金基數(shù)系與職務(wù)連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎金應(yīng)以二職等的獎金基數(shù)來計算較為合理。但是前提是，工作能確實掌握，薪資的異動也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動的意愿。因為調(diào)動工作後調(diào)升薪水當然好，若是降低薪水，則恐怕須費一番口舌，甚至可能調(diào)不動。 　　特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，因為即便是特勤工，也需要日?？冃Э己耍虼颂厍诠ば枰乙粋€獎金基數(shù)來套用。 職務(wù)加給 　　職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對公司職務(wù)的輪調(diào)會有相當?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調(diào)到負擔(dān)較重、較苦的工作呢? 　　大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢? 如果一個單位內(nèi)同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動單位或離職的申請。這也是我一直強調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開管理」的必要。 　　所以職務(wù)加給的設(shè)計，就是為了要達到同工同酬的理想。職務(wù)加給因為牽涉到工作評價的細節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對工作進行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計不同的職務(wù)加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設(shè)計職務(wù)加給，這點以後會在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「 薪等與職務(wù)對照表」，以便大家能從表中查出金額。 職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設(shè)計是有以下的目的: (1).薪等主要用於職務(wù)的落點: 　　其落點主要是根據(jù)工作評價而來，因為每個工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓(xùn)練時間、錯誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評估之後，即可避免輪調(diào)時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動。而且因為資料是公開的，職務(wù)異動之後，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務(wù)異動與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。 (2).薪級主要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化: 同一薪等確有六個薪級，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對於久未調(diào)動職務(wù)的人，如果就此喪失調(diào)薪的機會，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級的設(shè)計。 　 例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時間之後，熟練度也會提高，效率也會比較好，這些表現(xiàn)好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據(jù)考績的基準定出合乎某一標準的人，可調(diào)整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。 　　另外對資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級，因為輪調(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給， 以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。 　　且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的職務(wù)，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。 薪等薪級表 薪級 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等與職務(wù)對照表 薪等 職務(wù)名稱 12 總經(jīng)理 11 副總經(jīng)理、總工程師 10 協(xié)理、特別助理、副總工程師 9 專案經(jīng)理、機械高級工程師、人事高級管理師 8 專案副理、電機工程師、企劃高級專員 7 課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師 6 人力資源專員、電控副工程師 5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計助理工程師 4 經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計工程助理 3 經(jīng)營企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員 2 品管行政助理、倉儲理貨員 1 清潔工、守衛(wèi) 職等加給 　　 職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格，前面提過，職務(wù)與職等分開管理的精神嗎? 這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當然即可跟著調(diào)整。 團體 職等　 職等薪 績效獎金基數(shù) 10 　　15,000 　30,000 9 12,000 　20,000 8 9,800 　10,000 7 7,800 　 8,000 6 6,500 　 6,000 5 4,900 　5,400 4 3,700 　5,000 3 2,700 　4,600 2 1,900 　4,200 1 1,300 　3,700 根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔(dān)任的職務(wù)，對表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。 以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎金基數(shù)4200，合計31500。假設(shè)該員進公司擔(dān)任的是「開發(fā)設(shè)計工程助理」，則其職務(wù)加給為8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎? 記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)的處理薪資的時間。 男生 　　　 本俸 職務(wù) 職等 獎金 合計 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大學(xué) 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 專科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 　　　 本俸 職務(wù) 職等 獎金 合計 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大學(xué) 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 ?？?理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 其他加給 一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性好像少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分如果規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。 例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本無法滿足，這個時候怎麼辦呢? 這時人事單位即可根據(jù)這個職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當這一類的人才，已不再有上述情形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。 所以負責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進或是真的起薪水準偏低，否則如果貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會遇到較大的困難。甚至其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務(wù)，最好能透過人評會，讓相關(guān)部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。 主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學(xué)問。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責(zé)薪資的人，不可不知。 因為職等越高的人其所擔(dān)任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計重點就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目標及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計，主要的重點是放在「貢獻薪」的精神。 試想如果一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒責(zé)任的現(xiàn)象，這時不論公司如何強調(diào)，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相信嗎? 或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那麼困難的原因之一。 現(xiàn)金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績效的壓力?？冃Ш媚甓刃劫Y就好，績效不好，年度薪資就少一點。所