【文章內(nèi)容簡介】 普等公司都采用了這種激勵機制，國內(nèi)的聯(lián)想公司的技術(shù)人才升遷體系也應(yīng)用了雙梯階機制。三、營造企業(yè)的文化激勵機制企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。中小IT企業(yè)應(yīng)該通過以下方式建立起具有激勵力的企業(yè)文化：以人為本，尊重員工的人格。較之傳統(tǒng)企業(yè)，中小IT企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學(xué)畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。因此，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工誠摯的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴(yán)”理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合中小IT企業(yè)要在殘酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。同時中小IT企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。通過團隊協(xié)作，既可以充分發(fā)揮員工自己的能力和創(chuàng)造性；又可以充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。在我們這樣一個以團隊方式工作的時代里，沒有團隊協(xié)作精神就很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的，而這種協(xié)作精神又是在競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結(jié)協(xié)作。創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍要想成為卓越的IT企業(yè)，就必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。培育共同的價值觀，提高企業(yè)的凝聚力重視培養(yǎng)員工共同的價值觀，使員工在工作中得到一定的自由，在更大的范圍內(nèi)熟悉組織，從而對企業(yè)產(chǎn)生感情和主人翁意識，在組織范圍內(nèi)形成同心同德，拼搏興企，追求卓越的局面。著名的美國學(xué)者彼得斯和沃曼在總結(jié)了美國43家杰出模范公司后，認(rèn)為美國組織文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，而軟件中的核心是整個組織的價值觀，組織領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是塑造及維持整個組織的價值共識。四、建立有效激勵機制的原則在完善了企業(yè)的獎勵、制度及文化激勵機制之后，在企業(yè)實施激勵機制的過程中，要始終遵循以下基本的原則，才能收到預(yù)期的激勵效果。激勵漸增原則激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應(yīng)的持久性。情境適當(dāng)原則由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣，并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C會和環(huán)境。公平激勵原則公平激勵要求企業(yè)要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。公平激勵原則具體又包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。物質(zhì)激勵適度原則邊際效用遞減理論告訴我們，金錢的邊際效用隨著收入的增加會下降。而勞動與工資產(chǎn)生的替代效應(yīng)和收入效應(yīng)表明，對于較高的工資率來說，收入效應(yīng)可能超過替代效應(yīng)，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的。因此企業(yè)在實施物質(zhì)激勵時一定要適度。五、提高企業(yè)有效激勵效果的對策為了提高企業(yè)激勵的效果，一方面公司應(yīng)該根據(jù)自身條件采用不同的激勵模式，對不同的員工采用不同的激勵措施，只有因地制宜，才能事半功倍。另一方面要堅持激勵的競爭性。公司的薪酬只有高于行業(yè)平均水平，才能增加公司在人才資源爭奪戰(zhàn)中的競爭力，讓公司能夠招聘到優(yōu)秀員工，同時切實解決員工的后顧之憂。此外，要注意薪酬發(fā)放的方式。薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關(guān)系就越密切，對員工的激勵作用越明顯。同時適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果，頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效，減少常規(guī)定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而中小IT企業(yè)能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施激勵機制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，中小IT企業(yè)應(yīng)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實施企業(yè)的獎勵、制度和文化激勵機制，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。未經(jīng)允許，轉(zhuǎn)載請注明來源！作者：北京師范大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院碩士 武亞航 Email:WYH_blue@第四篇：企業(yè)激勵機制的建立摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵機制管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運用最科學(xué)的手段，調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴(yán)格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則企業(yè)在制定激勵機制時，應(yīng)根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。(一)制定激勵機制應(yīng)因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務(wù)的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責(zé)范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告等作為對專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術(shù)職務(wù)。生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對他們的激勵措施一是制定工作目標(biāo)，目標(biāo)的最終實現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)；二是選樹模范人物為學(xué)習(xí)的榜樣以引導(dǎo)一線工作人員的行為達到組織目標(biāo)所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)。企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。近年來，我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過程中的問題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是最為棘手的問題。用什么樣的方式引進人才、留住人才，又如何去激勵員工，讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營企業(yè)普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例，對民營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制問題進行探討。一、案例背景：民營企業(yè)長大后的潛在危機20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，、設(shè)備，——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——宏業(yè)集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了