【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)重組式的投資財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。特別是資產(chǎn)收購(gòu)、兼并和債務(wù)重組。對(duì)外投資財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)要以突出主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，圍繞相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)做精做久這一指導(dǎo)思想來(lái)規(guī)范我們的投資評(píng)價(jià)行為。所以作為企業(yè)的投資管理評(píng)價(jià)職能部門——財(cái)務(wù)部 7 就站在了非常清晰和堅(jiān)實(shí)的企業(yè)背景基礎(chǔ)上，對(duì)于什么樣的項(xiàng)目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項(xiàng)目是符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的，是旨在促進(jìn)主業(yè)、壯大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業(yè)做大做強(qiáng)做精做久的等等，都有了比較切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。如金可達(dá)集團(tuán)公司在上述不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，其財(cái)務(wù)部發(fā)揮了積極的作用。正因?yàn)橛胸?cái)務(wù)部提供的正確的決策備選方案，公司決策層才能大展宏圖，舉著資本的大旗四處擴(kuò)張。擴(kuò)張之后，還是依靠財(cái)務(wù)部的科學(xué) 財(cái)務(wù)管理，才能安定團(tuán)結(jié)，共同進(jìn)步。近年來(lái)公司財(cái)務(wù)部還按照國(guó)際市場(chǎng)的需求和自身沒(méi)有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)資格不能直接開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的實(shí)際，進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和嚴(yán)密細(xì)致的投資回報(bào)分析，最終作出了可行性研究報(bào)告，為集團(tuán)順利成立外貿(mào)公司奠定了基礎(chǔ)。另外，隨著人們生活水平的不斷提高，對(duì)于居住的需求也越來(lái)越大，此領(lǐng)域的投資空間非常大。該集團(tuán)公司正是看中這點(diǎn)，于是又涉足房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。在此過(guò)程中，也是財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行了大量的調(diào)查研究和分析基礎(chǔ)上，作出了投資財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，給領(lǐng)導(dǎo)以決策依據(jù)。（四）實(shí)行科學(xué)精細(xì)的資金運(yùn)作資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，要合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，應(yīng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi) 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。而且，從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金的收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司都要實(shí)施全過(guò)程的管理。實(shí)施“內(nèi)部銀行”控制。資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“血液”，也是企業(yè)界發(fā)展的最大“瓶頸”。如金可達(dá)集團(tuán)公司針對(duì)過(guò)去各下屬單位銀行賬戶不一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時(shí)抓住有利時(shí)機(jī)，降低資金成本。如金可達(dá)集團(tuán)公司在1996年和近幾年利用國(guó)家兩次調(diào)低對(duì)銀行貸款利率的機(jī)會(huì)，提前歸還了部分利率較高的貸款，再根據(jù)資金情況借入部分利率較低的貸款。而目前企業(yè)已經(jīng)通過(guò)了上市輔導(dǎo)期，正在積極籌措股票上市。財(cái)務(wù)部在堅(jiān)持確保凈資產(chǎn)收益率對(duì)投資者有吸引力以確保股票成功發(fā)行上市和確保職工隊(duì)伍穩(wěn)定的原則下，正在準(zhǔn)備資料測(cè)算資本結(jié)構(gòu)、每股盈利、發(fā)行量以及發(fā)行價(jià)位等，準(zhǔn)備提出上市方案，從資本市場(chǎng)籌資。做好應(yīng)收賬款管理。財(cái)務(wù)部應(yīng)同相關(guān)處室協(xié)作，對(duì)外加快資金結(jié)算、回收，對(duì)一些主要的應(yīng)收款大戶實(shí)行全程信用管理，采取超額逾期計(jì)息和提前歸還給予“現(xiàn)金折扣”的制約和激勵(lì)措施，加大貨款回收力度；對(duì)國(guó)內(nèi)一般客戶，繼續(xù)堅(jiān)持款到發(fā)貨、限期結(jié)算等有效方法；在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中采取信用證押匯和提前結(jié)算貼息的辦法。重視把資金用在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到知識(shí)、人才的重要性,認(rèn)識(shí)到科學(xué)技術(shù)在生產(chǎn)力發(fā)展中的重要作 9 用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)的興衰成敗關(guān)系越來(lái)越大?！埃ㄎ澹?shí)行長(zhǎng)效的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度實(shí)行資產(chǎn)監(jiān)控的有效方法之一是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是履行所有者財(cái)務(wù)職能的。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督，而且應(yīng)對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一致性等進(jìn)行監(jiān)督，因?yàn)闀?huì)計(jì)核算的財(cái)務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職能是財(cái)務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財(cái)務(wù)總監(jiān)在行使對(duì)企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督職能時(shí)，總是要與財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本控制、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析等許多財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來(lái)，因而財(cái)務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說(shuō)，財(cái)務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督與管理的高級(jí)管理人員。（六）建立健全科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)規(guī)范科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的內(nèi)在需要，也是現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的有力保障。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)進(jìn)一步完善，計(jì)算機(jī)應(yīng)用范圍和水平的提高，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)會(huì)同互聯(lián)網(wǎng)一樣有著廣闊的前景，走進(jìn)每一個(gè)企業(yè)，提高企業(yè)的現(xiàn)代化程度，為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題與對(duì)策企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題與對(duì)策向成斌1葛廣霞2（陜西省安康水力發(fā)電廠陜西安康 725000；中國(guó)水電三局勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院陜西西安710032）【摘要】本文分析了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題：管理制度不健全；預(yù)算管理薄弱；資金管理不力，使用效率不高；內(nèi)外部審計(jì)、監(jiān)督、考核不力；資源浪費(fèi)嚴(yán)重；考核體系不健全。針對(duì)問(wèn)題提出對(duì)策: 建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與控制制度。實(shí)施全面預(yù)算管理。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)、外部審計(jì)工作。整合企業(yè)集團(tuán)的資源。完善各項(xiàng)指標(biāo)考核體系?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)；財(cái)務(wù)；問(wèn)題；對(duì)策一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題管理制度不健全財(cái)務(wù)管理制度是關(guān)于財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)則、方法和程序所制定的規(guī)范性文件，是規(guī)范財(cái)務(wù)具體行為的依據(jù)。制度的健全使得財(cái)務(wù)工作有法可依、有章可循，能促使財(cái)務(wù)管理工作具體化、合理化、科學(xué)有效。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多都有自己的系列管理制度，但仍不夠完善，表現(xiàn)在：（1）制度不完善。許多企業(yè)自我防范、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策機(jī)制等領(lǐng)域相關(guān)制度不完善。（2）管理制度過(guò)時(shí)。時(shí)下進(jìn)入21世紀(jì)已近10年，而許多企業(yè)仍然延續(xù)上世紀(jì)九十年代的制度，有的或略作更新。（3）制度行使不力。國(guó)有企業(yè)中許多制度雖已建立，但執(zhí)行起來(lái)很難，或者是因人而異，或看領(lǐng)導(dǎo)眼色行事。預(yù)算管理薄弱表現(xiàn)在：（1）預(yù)算流于形式。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理相對(duì)薄弱，且往往流于形式。（2）缺少預(yù)算機(jī)構(gòu)。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)未設(shè)置專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)，基本由財(cái)務(wù)部門代管。有人每年都在做企業(yè)的預(yù)算，卻并非預(yù)算崗位，企業(yè)未設(shè)也不想設(shè)預(yù)算機(jī)構(gòu)。（3）參與的人員和部門少。自2000年以后，財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)集團(tuán)陸續(xù)推行，但時(shí)至今日，參與預(yù)算的部門大多局限于財(cái)務(wù)部門。事實(shí)上，材料采購(gòu)、工程施工等數(shù)據(jù)最終都要反映在預(yù)算之中，與此相關(guān)的部門所掌握的數(shù)據(jù)要比財(cái)務(wù)人員更清楚，需要更多的人員和部門參與。資金管理不力，使用效率不高資金（或現(xiàn)金流）是企業(yè)生存的血液，美國(guó)三大汽車申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，就是現(xiàn)金流的嚴(yán)重不足導(dǎo)致的；我國(guó)中小企業(yè)大量倒閉，就是現(xiàn)金流的缺失。企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人形式，地域分布廣、組織層次多，在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理方式造成資金分散，使用效率低下等狀況，集團(tuán)很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其突出表現(xiàn)為集團(tuán)成員單位各自為政，追求局部利益。體現(xiàn)為:(1)資金散亂，使用效率低。（2）資金預(yù)算形同虛設(shè)，資金管理有章無(wú)序。（3）資金使用監(jiān)控不力，違法違規(guī)嚴(yán)重。（4）管理方式和技術(shù)手段落后。內(nèi)外部審計(jì)、監(jiān)督、考核不力表現(xiàn)在：（1）內(nèi)審制度不全。沒(méi)有形成系統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)辦法，企業(yè)的審計(jì)多為領(lǐng)導(dǎo)離任審計(jì)，走過(guò)場(chǎng)大于審計(jì)實(shí)質(zhì)。缺乏切實(shí)可行的內(nèi)審辦法。（2）外部審計(jì)獨(dú)立性差。（3）財(cái)務(wù)、審計(jì)人員受制于人。財(cái)務(wù)人員受制于子公司領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督力量薄弱。資源浪費(fèi)嚴(yán)重體現(xiàn)在：（1）資產(chǎn)閑置。企業(yè)中所屬的許多優(yōu)良資產(chǎn)因管理不當(dāng)，造成閑置現(xiàn)象比較普遍。（2）重復(fù)投資。重復(fù)投資直接導(dǎo)致資源浪費(fèi)。（3）資源浪費(fèi)。由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，都占有較多的土地或自然資源，但管理出問(wèn)題，往往造成大量的浪費(fèi)?？己梭w系不健全子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞，年終集團(tuán)總部要進(jìn)行一系列的考核，對(duì)子公司的經(jīng)理班子當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，當(dāng)罰則罰。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)陸續(xù)對(duì)二級(jí)企業(yè)實(shí)行了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核，但不夠系統(tǒng)。某電力企業(yè)集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位實(shí)行三項(xiàng)責(zé)任制考核，分別是：安全生產(chǎn)；黨風(fēng)廉政；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（僅凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、資本保值增值率等幾個(gè)主要指標(biāo)）。二、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制模式的對(duì)策建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與控制制度針對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度不健全、過(guò)時(shí)等現(xiàn)狀，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理首要任務(wù)就是要完善制度建設(shè)。既然是集團(tuán)企業(yè)，就應(yīng)建立與集團(tuán)相適應(yīng)的、系統(tǒng)的管理制度。當(dāng)針對(duì)某一項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作時(shí)，管理制度規(guī)定了其工作任務(wù)、內(nèi)容、所涉及的崗位、職責(zé)以及工作的基本要求。（1）健全財(cái)務(wù)制度。制度能使企業(yè)集團(tuán)及所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕個(gè)人行為。（2）制度的更新。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、稅收政策、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的不斷變化，要求企業(yè)的管理制度不斷地更新，否則，跟不上管理的步伐。（3）強(qiáng)化制度的執(zhí)行。有了系統(tǒng)的管理制度后，能否發(fā)揮管理作用，關(guān)鍵是看制度執(zhí)行的是否到位。制度執(zhí)行得力，就形成企業(yè)上下共同認(rèn)可的約定，是員工頭上懸掛的一把利劍，每個(gè)人都不敢違規(guī)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生很好的管理效益。反之，制度執(zhí)行的不力，就往往讓制度成為擺設(shè)。（4）企業(yè)集團(tuán)嚴(yán)格檢查。上級(jí)企業(yè)應(yīng)定期或不定期對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)責(zé)令改正。實(shí)施全面預(yù)算管理預(yù)算在企業(yè)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題日益顯得重要。故人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是很好的寫照。財(cái)務(wù)預(yù)算重點(diǎn)包括經(jīng)營(yíng)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織及制度是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提。為順利地進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，保證預(yù)算效果，企業(yè)首先應(yīng)建立各級(jí)預(yù)算管理的組織，健全從預(yù)測(cè)、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核，按各級(jí)責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。其主要包括加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；明確責(zé)任；完善組織管理；部門協(xié)作。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”這是普遍認(rèn)可的管理理念，由此可見(jiàn)資金管理的重要性。建立健全完善的資金管理體系，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心之核心。（1）嚴(yán)格資金預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和預(yù)期測(cè)算，認(rèn)真做好每一年（季、月）度的資金預(yù)算，并嚴(yán)格按照預(yù)算實(shí)行。（2）加強(qiáng)資金的集中管理。資金的集中管理是發(fā)揮集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，是資金管理的核心。只有將分散的資金集中管理，才能提高企業(yè)資源配置能力，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)擁有對(duì)各子公司、分公司強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)集團(tuán)在資金籌措、集中理財(cái)、財(cái)