企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理探討(編輯修改稿)
2025-02-02 10:24 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 難以得到保障。 ■集團(tuán)預(yù)算制度不健全母公司財(cái)務(wù)部門的一個(gè)重要角色就是計(jì)劃、制定和決策支持，預(yù)算首當(dāng)其沖。目前，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司仍用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價(jià)值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績(jī)，輕無形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會(huì)價(jià)值。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系妨礙集團(tuán)公司長(zhǎng)久戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評(píng)體系。預(yù)算控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的一項(xiàng)重要機(jī)制，集團(tuán)公司內(nèi)部存在著復(fù)雜的層層控股關(guān)系，代理鏈拉長(zhǎng)常常導(dǎo)致集團(tuán)公司代理效率下降，集團(tuán)預(yù)算在實(shí)際中沒有起到應(yīng)有的控制作用。 二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制分析內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營(yíng)運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。其構(gòu)成要素應(yīng)該來源于管理階層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理的過程相結(jié)合。具體包括： 控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督。一、控制環(huán)境控制環(huán)境是指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素。具體包括董事會(huì)，管理人員的品行、操守、價(jià)值觀、素質(zhì)、能力，企業(yè)文化，規(guī)章制度等?？刂骗h(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，環(huán)境要素是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。 二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)必須制定目標(biāo)，該目標(biāo)必須和銷售、生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)等作業(yè)相結(jié)合。為此，企業(yè)也必須設(shè)立可辨認(rèn)、分析和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，以了解自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并適時(shí)加以處理。三、控制活動(dòng) 企業(yè)必須制定控制的政策及程序，并予以執(zhí)行，以幫助管理階層保證“ 為保證其控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其用以辨認(rèn)并用以處理風(fēng)險(xiǎn)所必須采取的行動(dòng)業(yè)已有效落實(shí) ” 。四、信息溝通一個(gè)良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果。企業(yè)須按某種形式在某個(gè)時(shí)間之內(nèi)，辨別、取得適當(dāng)?shù)男畔?，并加以溝通，圍繞在控制活動(dòng)周圍的是信息與溝通系統(tǒng)。這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們?cè)趫?zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所需的信息，并交換這些信息五、內(nèi)部監(jiān)督報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)過程，這個(gè)過程系通過納入管理過程的大量制度及活動(dòng)實(shí)現(xiàn)。整個(gè)內(nèi)部控制的過程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動(dòng)在必要時(shí)對(duì)其加以修正。 要保證內(nèi)部控制制度切實(shí)執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時(shí)適應(yīng)新情況等，內(nèi)部控制就必須被監(jiān)督。案例一“ 中原之行那里去，鄭州亞細(xì)亞 ”亞細(xì)亞商場(chǎng)于 1989年 5月開業(yè)，之后僅用 7個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)銷售額 9000萬元， 1990年達(dá) 1． 86億元，實(shí)現(xiàn)稅利 1315萬元，一年就跨人全國(guó) 50家大型商場(chǎng)行列。到 1995年，其銷售額一直呈增長(zhǎng)趨勢(shì)， 1995年達(dá) 4． 8億元。 1993年起，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán) (簡(jiǎn)稱鄭亞集團(tuán) )以參股的形式投資 10億多元，先后在河南省內(nèi)建立了四家亞細(xì)亞連鎖店，在全國(guó)各地建立了很多參股公司，還有遍布全國(guó)各地的 “ 仟村百貨 ”。亞細(xì)亞曾取得過幾個(gè) “ 全國(guó)第一 ” ：全國(guó)商場(chǎng)中第一個(gè)設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐，第一個(gè)設(shè)立琴臺(tái)，第一個(gè)創(chuàng)立自己的儀仗隊(duì)，第一個(gè)在中央電視臺(tái)做廣告 ?！爸性心睦锶?”的廣告詞和亞細(xì)亞小姐甜美的微笑，像陽(yáng)光一樣輻射全國(guó)各地，來自全國(guó) 30多個(gè)省市的近 200個(gè)大中城市的黨政領(lǐng)導(dǎo)、商界要員來到亞細(xì)亞參觀學(xué)習(xí)。黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人李鵬、朱熔基、李嵐清、田紀(jì)云、李鐵映等來商場(chǎng)視察，給予很高的評(píng)價(jià)。然而， 1998年 8月 15日，鄭亞商場(chǎng)悄然關(guān)門！面對(duì)這殘酷的事實(shí)，人們眾說紛紜。我們以為，導(dǎo)致亞細(xì)亞倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成其倒閉的主要原因之一。對(duì) “亞細(xì)亞 ”內(nèi)部控制失敗的系統(tǒng)分析 ? 1．控制環(huán)境失效（ 1）經(jīng)營(yíng)者品行、價(jià)值觀1992年 11月，亞細(xì)亞商場(chǎng)總經(jīng)理王 就在海南注冊(cè)了 “海南亞細(xì)亞商聯(lián)總公司 ”，（簡(jiǎn)稱 “海南商聯(lián) ”），法人代表是王本人。鄭亞集團(tuán)公司董事會(huì)作出決定，委托海南商聯(lián)管理和經(jīng)營(yíng)鄭亞集團(tuán)股份公司；并在鄭亞集團(tuán)公司董事會(huì)1995年 6月 28日的會(huì)議紀(jì)要中，明確規(guī)定 “董事會(huì)同意公司經(jīng)營(yíng)者（海南商聯(lián)）按銷售額 1%的比例提取管理費(fèi)。于是就形成了海南商聯(lián)受托經(jīng)營(yíng)鄭亞集團(tuán)的運(yùn)作模式，并與鄭亞集團(tuán)一套人馬，兩塊牌子，總部設(shè)在廣州?？偨?jīng)理從此離開了鄭州，基本上在外地遙控實(shí)施對(duì)鄭亞集團(tuán)和商場(chǎng)的管理。王 既是海南商聯(lián)的法人代表，又是鄭亞集團(tuán)的總經(jīng)理，可以隨意抽調(diào)人員與資金。海南商聯(lián)是王 等幾個(gè)人自己開辦的，鄭亞集團(tuán)沒有投資，這種制度安排的結(jié)果是亞細(xì)亞的信譽(yù)被海南商聯(lián)利用，亞細(xì)亞的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)被海南聯(lián)所占有，而這一切都是無償?shù)摹? （ 2）董事會(huì)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的一個(gè)重要素是董事會(huì)，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)而有力的董事會(huì)，董事會(huì)要能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策起到真正監(jiān)督和引導(dǎo)的作用。在鄭亞集團(tuán)公司內(nèi)部，董事會(huì)一直處于癱瘓狀態(tài)。鄭亞集團(tuán)公司的注冊(cè)日期是 1993年10月，但直到 1995年 6月才最后確立。在持續(xù)將近兩年的時(shí)間里，集團(tuán)公司一直處于不斷演變的動(dòng)態(tài)之中，沒有按章程規(guī)范化動(dòng)作，董事會(huì)從未召集董事們就重大決策進(jìn)行過決議，凡事都由總經(jīng)理王 一人拍板。 1995年初，亞細(xì)亞的主股東中原不動(dòng)產(chǎn)總公司董事易人，新任董事長(zhǎng)認(rèn)為前任批準(zhǔn)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓造成公司資產(chǎn)流失，不予承認(rèn)，表示股權(quán)糾紛問題不解決不參加董事會(huì)。從此，鄭亞集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)陷于癱瘓。在鄭亞集團(tuán)，總經(jīng)理成了國(guó)王，董事會(huì)形同虛設(shè)。? （ 3）人事政策與員工素質(zhì)人是企業(yè)最重要的資源，亦是重要的內(nèi)部控制環(huán)境與員工素質(zhì)如何呢？。亞細(xì)亞商場(chǎng)藝術(shù)團(tuán)的報(bào)幕員周 ，不懂管理不會(huì)看賬，被任命為開封亞細(xì)商場(chǎng)的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，就是喝酒公關(guān)，僅一年多的時(shí)間，不僅葬送了 “開亞 ”，也垮了自己的身體，在 “開亞 ”關(guān)門之際，她亦酒精中毒肝硬化送進(jìn)了醫(yī)院。亞細(xì)亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場(chǎng)總經(jīng)理；某領(lǐng)導(dǎo)的兩妻弟，山東農(nóng)民，也被委以重任；就連他家的小保姆也被任命為亞細(xì)亞集團(tuán)配送中心的財(cái)務(wù)總監(jiān)。亞細(xì)亞曾有四位年輕的副總，他們都舍棄原本很好的工作，與總經(jīng)理一起籌創(chuàng)亞細(xì)亞，決心干一番事業(yè)。因他們不附和總經(jīng)理的意見，在 1990年借故被派往外地辦事處。 1991年夏，亞細(xì)亞駐外辦事處撤消，四位副總返回商場(chǎng)時(shí)，他們位置已被別人取代，接著半年閑賦，被調(diào)離商場(chǎng)。 鄭亞商場(chǎng)是由河南省建造租賃公司和中原不動(dòng)產(chǎn)公司共同出資 200萬元設(shè)立的股份制企業(yè)，其中，租賃公司占 51%的股份，中原不動(dòng)產(chǎn)公司占49%的股份，由于鄭亞商場(chǎng)計(jì)劃在 1992年改組成股份有限公司。而向社會(huì)的公從發(fā)行股票。按照有關(guān)規(guī)定，上市公司的股東必須在 5家以上才具備上市資格。于是在河南省體改委的幫助下，鄭亞商場(chǎng)把原來的兩家股東所占股份部分出讓。由于種種原因，改建的鄭州亞細(xì)亞股份有
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