【文章內(nèi)容簡介】 難以得到保障。 ■集團預算制度不健全母公司財務部門的一個重要角色就是計劃、制定和決策支持，預算首當其沖。目前，我國大多數(shù)集團公司仍用傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，其特點是：重財務指標，輕非財務指標；重過去成果，輕未來價值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運作；重投資者利益，輕社會價值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系妨礙集團公司長久戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團公司應從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預算、業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導向預算考評體系。預算控制是集團公司財務控制的一項重要機制，集團公司內(nèi)部存在著復雜的層層控股關(guān)系，代理鏈拉長常常導致集團公司代理效率下降，集團預算在實際中沒有起到應有的控制作用。 二、企業(yè)集團內(nèi)部控制分析內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其構(gòu)成要素應該來源于管理階層經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理的過程相結(jié)合。具體包括： 控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督。一、控制環(huán)境控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素。具體包括董事會，管理人員的品行、操守、價值觀、素質(zhì)、能力，企業(yè)文化，規(guī)章制度等?？刂骗h(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)，環(huán)境要素是推動企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。 二、風險評估企業(yè)必須制定目標，該目標必須和銷售、生產(chǎn)、行銷、財務等作業(yè)相結(jié)合。為此，企業(yè)也必須設立可辨認、分析和管理相關(guān)風險的機制，以了解自身所面臨的風險，并適時加以處理。三、控制活動 企業(yè)必須制定控制的政策及程序，并予以執(zhí)行，以幫助管理階層保證“ 為保證其控制目標的實現(xiàn)，其用以辨認并用以處理風險所必須采取的行動業(yè)已有效落實 ” 。四、信息溝通一個良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果。企業(yè)須按某種形式在某個時間之內(nèi)，辨別、取得適當?shù)男畔?，并加以溝通，圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統(tǒng)。這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，并交換這些信息五、內(nèi)部監(jiān)督報告認為，企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)。整個內(nèi)部控制的過程必須施以恰當?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動在必要時對其加以修正。 要保證內(nèi)部控制制度切實執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時適應新情況等，內(nèi)部控制就必須被監(jiān)督。案例一“ 中原之行那里去，鄭州亞細亞 ”亞細亞商場于 1989年 5月開業(yè)，之后僅用 7個月時間就實現(xiàn)銷售額 9000萬元， 1990年達 1． 86億元，實現(xiàn)稅利 1315萬元，一年就跨人全國 50家大型商場行列。到 1995年，其銷售額一直呈增長趨勢， 1995年達 4． 8億元。 1993年起，鄭州亞細亞集團 (簡稱鄭亞集團 )以參股的形式投資 10億多元，先后在河南省內(nèi)建立了四家亞細亞連鎖店，在全國各地建立了很多參股公司，還有遍布全國各地的 “ 仟村百貨 ”。亞細亞曾取得過幾個 “ 全國第一 ” ：全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告 。“中原之行哪里去 ”的廣告詞和亞細亞小姐甜美的微笑，像陽光一樣輻射全國各地，來自全國 30多個省市的近 200個大中城市的黨政領(lǐng)導、商界要員來到亞細亞參觀學習。黨和國家領(lǐng)導人李鵬、朱熔基、李嵐清、田紀云、李鐵映等來商場視察，給予很高的評價。然而， 1998年 8月 15日，鄭亞商場悄然關(guān)門！面對這殘酷的事實，人們眾說紛紜。我們以為，導致亞細亞倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成其倒閉的主要原因之一。對 “亞細亞 ”內(nèi)部控制失敗的系統(tǒng)分析 ? 1．控制環(huán)境失效（ 1）經(jīng)營者品行、價值觀1992年 11月，亞細亞商場總經(jīng)理王 就在海南注冊了 “海南亞細亞商聯(lián)總公司 ”，（簡稱 “海南商聯(lián) ”），法人代表是王本人。鄭亞集團公司董事會作出決定，委托海南商聯(lián)管理和經(jīng)營鄭亞集團股份公司；并在鄭亞集團公司董事會1995年 6月 28日的會議紀要中，明確規(guī)定 “董事會同意公司經(jīng)營者（海南商聯(lián)）按銷售額 1%的比例提取管理費。于是就形成了海南商聯(lián)受托經(jīng)營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團一套人馬，兩塊牌子，總部設在廣州?？偨?jīng)理從此離開了鄭州，基本上在外地遙控實施對鄭亞集團和商場的管理。王 既是海南商聯(lián)的法人代表，又是鄭亞集團的總經(jīng)理，可以隨意抽調(diào)人員與資金。海南商聯(lián)是王 等幾個人自己開辦的，鄭亞集團沒有投資，這種制度安排的結(jié)果是亞細亞的信譽被海南商聯(lián)利用，亞細亞的經(jīng)營利潤被海南聯(lián)所占有，而這一切都是無償?shù)摹? （ 2）董事會企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的一個重要素是董事會，企業(yè)應該建立一個強而有力的董事會，董事會要能對企業(yè)的經(jīng)營管理決策起到真正監(jiān)督和引導的作用。在鄭亞集團公司內(nèi)部，董事會一直處于癱瘓狀態(tài)。鄭亞集團公司的注冊日期是 1993年10月，但直到 1995年 6月才最后確立。在持續(xù)將近兩年的時間里，集團公司一直處于不斷演變的動態(tài)之中，沒有按章程規(guī)范化動作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過決議，凡事都由總經(jīng)理王 一人拍板。 1995年初，亞細亞的主股東中原不動產(chǎn)總公司董事易人，新任董事長認為前任批準的股權(quán)轉(zhuǎn)讓造成公司資產(chǎn)流失，不予承認，表示股權(quán)糾紛問題不解決不參加董事會。從此，鄭亞集團最高決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)陷于癱瘓。在鄭亞集團，總經(jīng)理成了國王，董事會形同虛設。? （ 3）人事政策與員工素質(zhì)人是企業(yè)最重要的資源，亦是重要的內(nèi)部控制環(huán)境與員工素質(zhì)如何呢？。亞細亞商場藝術(shù)團的報幕員周 ，不懂管理不會看賬，被任命為開封亞細商場的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，就是喝酒公關(guān)，僅一年多的時間，不僅葬送了 “開亞 ”，也垮了自己的身體，在 “開亞 ”關(guān)門之際，她亦酒精中毒肝硬化送進了醫(yī)院。亞細亞某領(lǐng)導的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理；某領(lǐng)導的兩妻弟，山東農(nóng)民，也被委以重任；就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的財務總監(jiān)。亞細亞曾有四位年輕的副總，他們都舍棄原本很好的工作，與總經(jīng)理一起籌創(chuàng)亞細亞，決心干一番事業(yè)。因他們不附和總經(jīng)理的意見，在 1990年借故被派往外地辦事處。 1991年夏，亞細亞駐外辦事處撤消，四位副總返回商場時，他們位置已被別人取代，接著半年閑賦，被調(diào)離商場。 鄭亞商場是由河南省建造租賃公司和中原不動產(chǎn)公司共同出資 200萬元設立的股份制企業(yè)，其中，租賃公司占 51%的股份，中原不動產(chǎn)公司占49%的股份，由于鄭亞商場計劃在 1992年改組成股份有限公司。而向社會的公從發(fā)行股票。按照有關(guān)規(guī)定，上市公司的股東必須在 5家以上才具備上市資格。于是在河南省體改委的幫助下，鄭亞商場把原來的兩家股東所占股份部分出讓。由于種種原因，改建的鄭州亞細亞股份有