【正文】 各自為政，追求局部利益。（3）參與的人員和部門少。我國企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理相對(duì)薄弱，且往往流于形式。時(shí)下進(jìn)入21世紀(jì)已近10年，而許多企業(yè)仍然延續(xù)上世紀(jì)九十年代的制度，有的或略作更新。制度的健全使得財(cái)務(wù)工作有法可依、有章可循，能促使財(cái)務(wù)管理工作具體化、合理化、科學(xué)有效。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)、外部審計(jì)工作。第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題與對(duì)策企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題與對(duì)策向成斌1葛廣霞2（陜西省安康水力發(fā)電廠陜西安康 725000；中國水電三局勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院陜西西安710032）【摘要】本文分析了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題：管理制度不健全；預(yù)算管理薄弱；資金管理不力，使用效率不高；內(nèi)外部審計(jì)、監(jiān)督、考核不力；資源浪費(fèi)嚴(yán)重；考核體系不健全。另外，雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職能是財(cái)務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財(cái)務(wù)總監(jiān)在行使對(duì)企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督職能時(shí)，總是要與財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本控制、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析等許多財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財(cái)務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)的興衰成敗關(guān)系越來越大。做好應(yīng)收賬款管理。如金可達(dá)集團(tuán)公司針對(duì)過去各下屬單位銀行賬戶不一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時(shí)抓住有利時(shí)機(jī)，降低資金成本。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi) 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。（四）實(shí)行科學(xué)精細(xì)的資金運(yùn)作資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。近年來公司財(cái)務(wù)部還按照國際市場(chǎng)的需求和自身沒有進(jìn)出口經(jīng)營資格不能直接開展對(duì)外貿(mào)易的實(shí)際，進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和嚴(yán)密細(xì)致的投資回報(bào)分析，最終作出了可行性研究報(bào)告，為集團(tuán)順利成立外貿(mào)公司奠定了基礎(chǔ)。所以作為企業(yè)的投資管理評(píng)價(jià)職能部門——財(cái)務(wù)部 7 就站在了非常清晰和堅(jiān)實(shí)的企業(yè)背景基礎(chǔ)上，對(duì)于什么樣的項(xiàng)目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項(xiàng)目是符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展利益的，是旨在促進(jìn)主業(yè)、壯大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業(yè)做大做強(qiáng)做精做久的等等，都有了比較切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。資本經(jīng)營，就是通過改變資產(chǎn)的實(shí)物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張和增值，是以實(shí)現(xiàn)資本保值增值為目的，通過生產(chǎn)要素的流動(dòng)與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對(duì)企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進(jìn)行綜合運(yùn)營的一種經(jīng)營活動(dòng)。實(shí)際執(zhí)行了一個(gè)月的預(yù)算，就即時(shí)增添一個(gè)月的預(yù)算安排。企業(yè)集團(tuán)要通過滾動(dòng)預(yù)算管理強(qiáng)化預(yù)算計(jì)劃和經(jīng)營規(guī)劃的銜接，保證戰(zhàn)略舉措處于受控狀態(tài)；要堅(jiān)持以獲得最佳效益為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，來強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。為此，財(cái)務(wù)部門要設(shè)定三個(gè)內(nèi)部控制價(jià)格：一是企業(yè)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格；二是根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格和目標(biāo)利潤要求算出的原材料價(jià)格控制目標(biāo)，即“保利臨界價(jià)格”；三是根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格算出的利潤為零時(shí)的原材料價(jià)格控制目標(biāo)，即“保本臨界價(jià)格”。但事后，該公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤沒有達(dá)到預(yù)期水平。有了全面預(yù)算，企業(yè)就能按照預(yù)算體系進(jìn)行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。在學(xué)習(xí)實(shí)踐中，將在學(xué)校學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對(duì)加強(qiáng)我國當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理拋磚引玉。（五）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度，內(nèi)部管理機(jī)制不健全 目前由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。培育上市公司，增加融資渠道，將企業(yè)資本推向金融市場(chǎng)，以盤活資本，這是企業(yè)融資的手段之一。（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性目前，不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。但需要注意的是，在作出決定之前要針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)制定一系列防范、保全和補(bǔ)償措施，使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)不致驚慌失措，束手無策。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)，在市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)控下，物價(jià)有變動(dòng)，產(chǎn)品升級(jí)換代周期縮短，這一切使得不同時(shí)期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，可能會(huì)使幾十年積累的財(cái)富毀于一旦。建立健全會(huì)計(jì)信息和統(tǒng)計(jì)信息相結(jié)合的電算化管理。企業(yè)集團(tuán)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利，要根據(jù)企業(yè)進(jìn)入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等一系列管理辦法。參考文獻(xiàn)[1][J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息, 2008,(8).[2]——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石[J].國企,2009,(6).[3][J].華章,2009,(8).[4] [5] [6] Collective ．06(下)第二篇：淺談企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理存在問題及對(duì)策企業(yè)管理集團(tuán)以財(cái)務(wù)管理為中心，應(yīng)注意做好以下工作： 建立健全以財(cái)務(wù)管理為核心的管理體系。結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理會(huì)涉及到兩個(gè)環(huán)境，一個(gè)是內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)部門之間的交流；另一個(gè)是外部環(huán)境，也就是企業(yè)與其它社會(huì)主體之間建立的網(wǎng)絡(luò)。全面預(yù)算管理貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，需要集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并參與到全面預(yù)算的制定中，且對(duì)預(yù)算的制定進(jìn)行最后決策，才能保證制定出的預(yù)算方案從整個(gè)大局出發(fā)且切實(shí)可行。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合企業(yè)自身特色，整合現(xiàn)有資源，創(chuàng)新管控模式。其次，建立“核心導(dǎo)向”的內(nèi)控管理組織。2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)執(zhí)行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,要求上市公司對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告,并聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。將財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的機(jī)構(gòu)分離。為此，企業(yè)集團(tuán)有必要將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等重大決策權(quán)進(jìn)行集中管理。二如何完善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所面臨的問題，可以知道要構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制與決策體系必須要通過合理配置各成員企業(yè)的權(quán)力，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)利益關(guān)系，探索出使財(cái)務(wù)活動(dòng)更有效率的一套科學(xué)體制。（四）母子公司步調(diào)不一致企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)組合，在這個(gè)組合中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)母子公司利益沖突的情況。我國現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多數(shù)是金字塔型，中間層次多、效率低下。（三）信息化、知識(shí)化理財(cái)發(fā)展緩慢現(xiàn)有的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)人員素質(zhì)嚴(yán)重妨礙著信息化、知識(shí)化理財(cái)。5財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)不分。2內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位內(nèi)控管理意識(shí)淡薄，直接引致了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位問題。其常見模式主要有集權(quán)模式、分權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類型。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的不同類型及發(fā)展的不同階段選取母公司對(duì)子公司適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制模式。在企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)資本相互滲透，資本成分亦多樣化，如何形成企業(yè)集團(tuán)的群體優(yōu)勢(shì)和綜合功能，這給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來了許多新的問題。本文旨在針時(shí)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的一些問題進(jìn)行探討，文章首先介紹企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，然后指出其存在問題并進(jìn)行分析。伴隨而來的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題成為企業(yè)集團(tuán)面臨的系列課題中的重中之重?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)管理、問題、對(duì)策Abstract: With the promote of China’s market economy, it is more and more obviously that many panies are being enterprise following are the problems of financial article focus on the problems of financial firstly introduces the organization of enterprise group, then point out and analyze the , the article gives the article try to find the suitable management to Chinese enterprise groups according to the words: enterprise group, financial management, problems, solutions 組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是促進(jìn)社會(huì)化生產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的客觀要求，是改革開放不斷深化的必然趨勢(shì)。一我國現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中存在的問題（一）管理模式選擇問題財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。世界范圍內(nèi),縱觀那些發(fā)展歷史較長、經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團(tuán),其財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終如一的,其財(cái)務(wù)管理模式的選擇都具有一定階段性。[2]1內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄在企業(yè)集團(tuán)成長過程中,很多企業(yè)集團(tuán)都將精力過多地集中在追逐市場(chǎng)占有率及注重規(guī)模擴(kuò)張等競(jìng)爭(zhēng)層面上，風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控管理意識(shí)淡薄，在多元化、國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)下一味地尋求發(fā)展速度。4內(nèi)控管理體制不健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏系統(tǒng)的成套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，財(cái)務(wù)管理運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理工具和內(nèi)控體系的執(zhí)行意識(shí)淡薄，缺乏對(duì)內(nèi)控管理情況的檢查、分析、監(jiān)督和提升。傳統(tǒng)上，一直是財(cái)會(huì)不分，對(duì)財(cái)務(wù)管理沒有提到應(yīng)有的重視程度，實(shí)行財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)分設(shè)，有利于加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理的重視。企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)是管理層次及中間管理人員少．并具有靈敏、高效、快速的特征。嚴(yán)重妨礙了信息化、知識(shí)化理財(cái)?shù)倪M(jìn)程。下面來談?wù)勅绾瓮晟莆覈髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。近年來分權(quán)管理模式已經(jīng)弊端凸顯。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要合理設(shè)置財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)。2008年,財(cái)政部等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》進(jìn)一步指出:首先要求上市公司限期建立企業(yè)內(nèi)部控制體系；其次要求在國有企業(yè)以及其它類型企業(yè)中逐步推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)的過程中，要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，通過富有實(shí)效的企業(yè)內(nèi)控管理文化來保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的扎實(shí)推進(jìn)。再次，創(chuàng)新管控模式，增強(qiáng)內(nèi)控體系