【正文】 益的，是不利于企業(yè)做大做強做精做久的等等，都有了比較切合實際的標準。（四）實行科學精細的資金運作資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。如金可達集團公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機，降低資金成本。隨著知識經濟時代的到來,人力資源的數量和質量與企業(yè)的興衰成敗關系越來越大。第三篇：企業(yè)集團財務管理存在的問題與對策企業(yè)集團財務管理存在的問題與對策向成斌1葛廣霞2（陜西省安康水力發(fā)電廠陜西安康 725000；中國水電三局勘測設計研究院陜西西安710032）【摘要】本文分析了我國企業(yè)集團財務管理存在的問題：管理制度不健全；預算管理薄弱；資金管理不力，使用效率不高；內外部審計、監(jiān)督、考核不力；資源浪費嚴重；考核體系不健全。制度的健全使得財務工作有法可依、有章可循，能促使財務管理工作具體化、合理化、科學有效。我國企業(yè)集團的預算管理相對薄弱，且往往流于形式。企業(yè)集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次多，在這種環(huán)境下，傳統的資金管理方式造成資金分散，使用效率低下等狀況，集團很難掌控集團內部成員企業(yè)的經營活動，其突出表現為集團成員單位各自為政，追求局部利益。（2）外部審計獨立性差。由國有企業(yè)轉變而來的企業(yè)集團，都占有較多的土地或自然資源，但管理出問題，往往造成大量的浪費。制度能使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕個人行為。上級企業(yè)應定期或不定期對企業(yè)的財務管理進行檢查，發(fā)現違規(guī)責令改正。建立健全完善的資金管理體系，是企業(yè)集團財務管理的核心之核心。西北電力財務有限公司成立后，效益逐年遞增，超越了陜西電力公司的全年利潤，可見資金集中管理的規(guī)模效益非同一般。（3）提高資金使用效率。中國工商銀行在北京成立了“華融資產管理中心”，專門負責處理工行系統的不良和閑置資產，效果很顯著，值得其他企業(yè)集團效仿。隨著眾多企業(yè)集團的出現，如何構建集團企業(yè)的有效治理結構，如何加強對下屬子公司和分公司的控制管理已經成為集團財務管理的核心。一、企業(yè)集團財務管理的相關概念。也就是說，財務管理是組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。二是股東財富最大化。股東創(chuàng)辦企業(yè)集團的目的是增加財富，如果企業(yè)不能為股東創(chuàng)造價值，他們就不會繼續(xù)為企業(yè)提供資金支持，企業(yè)也就不會持續(xù)發(fā)展。在我國，雖然有的企業(yè)集團已經制定了財務管理制度，但是，由于受到某些主觀和客觀原因的影響，最終導致財務管理制度的實際執(zhí)行力度不夠。雖然在企業(yè)中一直在推行財務預算工作，然而，實際參與到預算的部門是很少的，參與的部門幾乎只是財務部門。目前在財務管理的職責方面，有些集團總部大包大攬或是完全撒手不管，集權過度或是分權過度，缺乏有效合理的權責分配，在財務管理的具體操作上無章可循，進而影響整體集團財務管理的效果。首先，目前，我國大多數企業(yè)集團是跨地區(qū)和跨行業(yè)以及跨國家經營的實體，是由眾多的獨立法人資格建立的企業(yè)而構成的企業(yè)集團。要充分認識到企業(yè)集團的特殊性，在決策的制定過程中建立層層審批制度，不僅需要本企業(yè)的業(yè)務領導和財務主管領導審批，必要時還需要進行全面的調查研究，切不可盲目決策，以免對整個企業(yè)集團造成嚴重損失。同時，企業(yè)集團需要加強獨立核算制度，委派有能力的會計人員進行監(jiān)督和控制。企業(yè)集團應采取適度的管理模式，即集權與分權相結合的管理模式。目前城市管理主要面臨以下問題：一、老城區(qū)基礎設施建設落后。一些居民私搭亂建，只顧自己方便，不僅破壞了城市規(guī)劃，而且也影響環(huán)境美觀，帶來安全隱患。目前我國對于城市管理還沒有一套完整的法律出臺，只是地方的一些規(guī)章，對某些行為只有禁止性條款而沒有處罰規(guī)定，導致了很多影響市容市貌的行為由于沒有處罰依據得不到有效的查處，影響了城市管理的工作進程。將城市資源商品化，拓寬城市管理融資渠道，比如城市廣告經營、公共設施經營實行商品化，引入競爭機制，充分調動運營主體的積極主動性，也降低了城市管理的運營成本，提高了城市管理的服務效率。要著眼于城市未來發(fā)展，合理規(guī)劃停車布局，新城區(qū)要預留足夠的停車位，老舊城區(qū)要適度開辟停車位，合理布局，緩解城市停車壓力。城市管理是一項系統工程，涉及市政、民政、環(huán)保、交通、衛(wèi)生、建設、公安等各個部門，長期以來由于這些部門各自為政，權責不明，很容易出現過度管理或者管理的真空地帶，導致一些城市管理問題久治不愈，很多部門甚至認為城市管理就是城管該管的事情，這都是對城市管理的狹隘理解。三、市民的環(huán)境意識不強。關鍵詞：城市管理；問題；對策城市管理是伴隨著城市建設應運而生的，是為了鞏固城市發(fā)展成果、完善城市的功能、提升城市品味的一項重要職能?，F階段我國市場機制發(fā)展尚不完善，大多數企業(yè)集團股權比較集中，為此，企業(yè)管理層要對財務監(jiān)控有一個正確的認識，構建一個獨立的且具有權威的審計部門，這不僅需要管理人員的重視，還需要按照相關規(guī)定科學設立審計機構。財務人員管理是財務管理的重要組成部分，人員素質和能力的高低直接影響財務管理模式運作的高效性與否。其次，企業(yè)集團應建立科學的決策機制。一方面，將企業(yè)集團傳統財務管理的內容放在一個更高的層次上去審視；另一方面，要更加關注整個集團目前發(fā)展狀況和未來的發(fā)展形勢，對企業(yè)集團可能發(fā)生的財務問題進行及時準確的預測。企業(yè)集團的管理模式一般分為集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。而有些工作人員一直都在做預算的工作，然而實際上他并沒有在預算崗位，企業(yè)沒有建立專門的預算部門。在我國，大多數的企業(yè)集團都制定了企業(yè)管理制度，然而卻是不健全、不完善的，主要體現在：一是大多數企業(yè)集團在自我管理和風險管理以及決策等方面，沒有健全的制度；二是財務管理制度比較滯后。企業(yè)價值最大化目標是通過企業(yè)的合理經營選擇最優(yōu)的財務決策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，使企業(yè)總價值達到最大。在早期，企業(yè)所有者同時又是經營者，企業(yè)財務管理的任務是賺取超額利潤，實現利潤最大化，增加所有者的投資收益，擴大經營規(guī)模。財務管理是指在一定的整體目標下，關于資產的購置，資本的融通和經營活動中現金流量，以及利潤分配的管理。目前，我國企業(yè)集團財務管理中存在缺乏完善的財務管理制度、財務管理重視程度不夠、預算管理工作沒有做到位、職責權力劃分不清晰等問題。對各子公司制定全面經營考核指標，每年進行綜合考評，給予應有的獎懲，充分調動企業(yè)員工的積極性，使每個人為企業(yè)所想，為企業(yè)所用，創(chuàng)造最大的價值。整合企業(yè)集團的資源面對資產閑置、資源浪費、重復投資現象，企業(yè)集團應加強資源的整合，充分掌握各級子公司所控制的資源情況，象資金的集中管理一樣，在集團內部調劑資產資源，做到“物盡其用、人盡其才”。截至6月30日，共有79家集團公司成員單位在大唐財務公司開立內部存款賬戶，總計辦理111個銀行賬戶授權查詢業(yè)務，實際由大唐財務公司歸集資金的賬戶56個。要實現資金集中管理，就要把賬戶進行統一管理；實行統一調度和集團的資金融通；統一采購和招投標。其主要包括加強領導；明確責任；完善組織管理；部門協作。反之，制度執(zhí)行的不力，就往往讓制度成為擺設。當針對某一項具體財務工作時，管理制度規(guī)定了其工作任務、內容、所涉及的崗位、職責以及工作的基本要求。重復投資直接導致資源浪費。沒有形成系統內部審計辦法，企業(yè)的審計多為領導離任審計，走過場大于審計實質。事實上，材料采購、工程施工等數據最終都要反映在預算之中，與此相關的部門所掌握的數據要比財務人員更清楚，需要更多的人員和部門參與。國有企業(yè)中許多制度雖已建立，但執(zhí)行起來很難，或者是因人而異，或看領導眼色行事。完善各項指標考核體系。（六）建立健全科學的網絡財務規(guī)范科學的網絡財務是網絡經濟迅速發(fā)展的內在需要，也是現代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的有力保障。重視把資金用在人才的培養(yǎng)和引進上。實施“內部銀行”控制。該集團公司正是看中這點，于是又涉足房地產開發(fā)。特別是資產收購、兼并和債務重組。在對計劃進行滾動測算的過程中，財務部要做 6 好每一季、每一月的預算執(zhí)行情況分析報告，及時總結經驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。所以，財務部門要適時地根據國內外市場的變化，經常對不同原材料、不同價位做好預測算工作。一個企業(yè)集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰(zhàn)略目標和短期經營目標。同時企業(yè)集團現有的資產質量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業(yè)集團的資產質量狀況較差，資產負債率高達70%甚至以上。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。風險管理就顯得尤為重要。成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。集團還應定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經法律、法規(guī)和集團內的各項財務制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現問題及時糾正。必須根據公司的實際情況。應將預算目標作為考評指標，用預算來激勵和約束預算責任主體，促使達成預算目標。企業(yè)集團財務管理內控體系組織的建設要與企業(yè)戰(zhàn)略導向內控體系的建立保持高度的對稱性,遵循“深淺適度”的原則，重點建立“核心導向”，既要關注財務管理模塊的建設，又要根據企業(yè)的資源與能力，進行階段性組織建設。（二）加強內部控制制度建設,健全內部控制標準體系1內控體系建設的環(huán)境分析和必要性樹立正確的企業(yè)風險和內控管理理念是當前國內企業(yè)集團財務管理機制建設的當務之急和重中之重，企業(yè)必須盡快建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應的企業(yè)集團財務管理內部控制體系。（一）建立集權分權適度、權、責、利均衡的多級分層分權系統[4]企業(yè)集團應站在全局的高度，對于利益分配的安排應進行綜合權衡，企業(yè)集團內部成員之間、協作企業(yè)之間利益要保持均衡。這一切與知識經濟時代的要求相去甚遠。財務管理在當今起著越來越重要的作用，企業(yè)集團如何實施對子公司的財務控制，是當前企業(yè)集團面臨的一個十分重要的問題。在內控建設方面的意識和積累還相當缺乏，風險管理、內部控制等多見諸于企業(yè)集團的財務管理文件中,而真正認清其內涵并付諸實施者甚少，這從客觀上導致了當前國內企業(yè)集團財務管理在內控體系建設上普遍存在如下幾類共性問題：內控管理與風險管理意識淡??；內控管理組織建設缺位；管控模式缺乏合理性；內控管理體制不健全。處理好這些問題的關鍵是建立科學的財務管理體制，確定合適的財務管理模式。第一篇：我國企業(yè)集團財務管理面臨的問題及對策我國企業(yè)集團財務管理面臨的問題及對策【摘要】伴隨我國市場經濟