【正文】 益的，是不利于企業(yè)做大做強(qiáng)做精做久的等等，都有了比較切合實際的標(biāo)準(zhǔn)。（四）實行科學(xué)精細(xì)的資金運(yùn)作資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動中才能體現(xiàn)其價值。如金可達(dá)集團(tuán)公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機(jī)，降低資金成本。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)的興衰成敗關(guān)系越來越大。第三篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題與對策企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題與對策向成斌1葛廣霞2（陜西省安康水力發(fā)電廠陜西安康 725000；中國水電三局勘測設(shè)計研究院陜西西安710032）【摘要】本文分析了我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題：管理制度不健全；預(yù)算管理薄弱；資金管理不力，使用效率不高；內(nèi)外部審計、監(jiān)督、考核不力；資源浪費(fèi)嚴(yán)重；考核體系不健全。制度的健全使得財務(wù)工作有法可依、有章可循，能促使財務(wù)管理工作具體化、合理化、科學(xué)有效。我國企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理相對薄弱，且往往流于形式。企業(yè)集團(tuán)大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次多，在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理方式造成資金分散，使用效率低下等狀況，集團(tuán)很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動，其突出表現(xiàn)為集團(tuán)成員單位各自為政，追求局部利益。（2）外部審計獨立性差。由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團(tuán)，都占有較多的土地或自然資源，但管理出問題，往往造成大量的浪費(fèi)。制度能使企業(yè)集團(tuán)及所屬企業(yè)的財務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕個人行為。上級企業(yè)應(yīng)定期或不定期對企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)責(zé)令改正。建立健全完善的資金管理體系，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心之核心。西北電力財務(wù)有限公司成立后，效益逐年遞增，超越了陜西電力公司的全年利潤，可見資金集中管理的規(guī)模效益非同一般。（3）提高資金使用效率。中國工商銀行在北京成立了“華融資產(chǎn)管理中心”，專門負(fù)責(zé)處理工行系統(tǒng)的不良和閑置資產(chǎn)，效果很顯著，值得其他企業(yè)集團(tuán)效仿。隨著眾多企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的有效治理結(jié)構(gòu)，如何加強(qiáng)對下屬子公司和分公司的控制管理已經(jīng)成為集團(tuán)財務(wù)管理的核心。一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的相關(guān)概念。也就是說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。二是股東財富最大化。股東創(chuàng)辦企業(yè)集團(tuán)的目的是增加財富，如果企業(yè)不能為股東創(chuàng)造價值，他們就不會繼續(xù)為企業(yè)提供資金支持，企業(yè)也就不會持續(xù)發(fā)展。在我國，雖然有的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)制定了財務(wù)管理制度，但是，由于受到某些主觀和客觀原因的影響，最終導(dǎo)致財務(wù)管理制度的實際執(zhí)行力度不夠。雖然在企業(yè)中一直在推行財務(wù)預(yù)算工作，然而，實際參與到預(yù)算的部門是很少的，參與的部門幾乎只是財務(wù)部門。目前在財務(wù)管理的職責(zé)方面，有些集團(tuán)總部大包大攬或是完全撒手不管，集權(quán)過度或是分權(quán)過度，缺乏有效合理的權(quán)責(zé)分配，在財務(wù)管理的具體操作上無章可循，進(jìn)而影響整體集團(tuán)財務(wù)管理的效果。首先，目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是跨地區(qū)和跨行業(yè)以及跨國家經(jīng)營的實體，是由眾多的獨立法人資格建立的企業(yè)而構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)。要充分認(rèn)識到企業(yè)集團(tuán)的特殊性，在決策的制定過程中建立層層審批制度，不僅需要本企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，必要時還需要進(jìn)行全面的調(diào)查研究，切不可盲目決策，以免對整個企業(yè)集團(tuán)造成嚴(yán)重?fù)p失。同時，企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)獨立核算制度，委派有能力的會計人員進(jìn)行監(jiān)督和控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取適度的管理模式，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。目前城市管理主要面臨以下問題：一、老城區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后。一些居民私搭亂建，只顧自己方便，不僅破壞了城市規(guī)劃，而且也影響環(huán)境美觀，帶來安全隱患。目前我國對于城市管理還沒有一套完整的法律出臺，只是地方的一些規(guī)章，對某些行為只有禁止性條款而沒有處罰規(guī)定，導(dǎo)致了很多影響市容市貌的行為由于沒有處罰依據(jù)得不到有效的查處，影響了城市管理的工作進(jìn)程。將城市資源商品化，拓寬城市管理融資渠道，比如城市廣告經(jīng)營、公共設(shè)施經(jīng)營實行商品化，引入競爭機(jī)制，充分調(diào)動運(yùn)營主體的積極主動性，也降低了城市管理的運(yùn)營成本，提高了城市管理的服務(wù)效率。要著眼于城市未來發(fā)展，合理規(guī)劃停車布局，新城區(qū)要預(yù)留足夠的停車位，老舊城區(qū)要適度開辟停車位，合理布局，緩解城市停車壓力。城市管理是一項系統(tǒng)工程，涉及市政、民政、環(huán)保、交通、衛(wèi)生、建設(shè)、公安等各個部門，長期以來由于這些部門各自為政，權(quán)責(zé)不明，很容易出現(xiàn)過度管理或者管理的真空地帶，導(dǎo)致一些城市管理問題久治不愈，很多部門甚至認(rèn)為城市管理就是城管該管的事情，這都是對城市管理的狹隘理解。三、市民的環(huán)境意識不強(qiáng)。關(guān)鍵詞：城市管理；問題；對策城市管理是伴隨著城市建設(shè)應(yīng)運(yùn)而生的，是為了鞏固城市發(fā)展成果、完善城市的功能、提升城市品味的一項重要職能。現(xiàn)階段我國市場機(jī)制發(fā)展尚不完善，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)股權(quán)比較集中，為此，企業(yè)管理層要對財務(wù)監(jiān)控有一個正確的認(rèn)識，構(gòu)建一個獨立的且具有權(quán)威的審計部門，這不僅需要管理人員的重視，還需要按照相關(guān)規(guī)定科學(xué)設(shè)立審計機(jī)構(gòu)。財務(wù)人員管理是財務(wù)管理的重要組成部分，人員素質(zhì)和能力的高低直接影響財務(wù)管理模式運(yùn)作的高效性與否。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立科學(xué)的決策機(jī)制。一方面，將企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)容放在一個更高的層次上去審視；另一方面，要更加關(guān)注整個集團(tuán)目前發(fā)展?fàn)顩r和未來的發(fā)展形勢，對企業(yè)集團(tuán)可能發(fā)生的財務(wù)問題進(jìn)行及時準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般分為集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。而有些工作人員一直都在做預(yù)算的工作，然而實際上他并沒有在預(yù)算崗位，企業(yè)沒有建立專門的預(yù)算部門。在我國，大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都制定了企業(yè)管理制度，然而卻是不健全、不完善的，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在自我管理和風(fēng)險管理以及決策等方面，沒有健全的制度；二是財務(wù)管理制度比較滯后。企業(yè)價值最大化目標(biāo)是通過企業(yè)的合理經(jīng)營選擇最優(yōu)的財務(wù)決策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價值達(dá)到最大。在早期，企業(yè)所有者同時又是經(jīng)營者，企業(yè)財務(wù)管理的任務(wù)是賺取超額利潤，實現(xiàn)利潤最大化，增加所有者的投資收益，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。財務(wù)管理是指在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營活動中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理。目前，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在缺乏完善的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理重視程度不夠、預(yù)算管理工作沒有做到位、職責(zé)權(quán)力劃分不清晰等問題。對各子公司制定全面經(jīng)營考核指標(biāo)，每年進(jìn)行綜合考評，給予應(yīng)有的獎懲，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使每個人為企業(yè)所想，為企業(yè)所用，創(chuàng)造最大的價值。整合企業(yè)集團(tuán)的資源面對資產(chǎn)閑置、資源浪費(fèi)、重復(fù)投資現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資源的整合，充分掌握各級子公司所控制的資源情況，象資金的集中管理一樣，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資產(chǎn)資源，做到“物盡其用、人盡其才”。截至6月30日，共有79家集團(tuán)公司成員單位在大唐財務(wù)公司開立內(nèi)部存款賬戶，總計辦理111個銀行賬戶授權(quán)查詢業(yè)務(wù)，實際由大唐財務(wù)公司歸集資金的賬戶56個。要實現(xiàn)資金集中管理，就要把賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理；實行統(tǒng)一調(diào)度和集團(tuán)的資金融通；統(tǒng)一采購和招投標(biāo)。其主要包括加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；明確責(zé)任；完善組織管理；部門協(xié)作。反之，制度執(zhí)行的不力，就往往讓制度成為擺設(shè)。當(dāng)針對某一項具體財務(wù)工作時，管理制度規(guī)定了其工作任務(wù)、內(nèi)容、所涉及的崗位、職責(zé)以及工作的基本要求。重復(fù)投資直接導(dǎo)致資源浪費(fèi)。沒有形成系統(tǒng)內(nèi)部審計辦法，企業(yè)的審計多為領(lǐng)導(dǎo)離任審計，走過場大于審計實質(zhì)。事實上，材料采購、工程施工等數(shù)據(jù)最終都要反映在預(yù)算之中，與此相關(guān)的部門所掌握的數(shù)據(jù)要比財務(wù)人員更清楚，需要更多的人員和部門參與。國有企業(yè)中許多制度雖已建立，但執(zhí)行起來很難，或者是因人而異，或看領(lǐng)導(dǎo)眼色行事。完善各項指標(biāo)考核體系。（六）建立健全科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)規(guī)范科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的內(nèi)在需要，也是現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的有力保障。重視把資金用在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上。實施“內(nèi)部銀行”控制。該集團(tuán)公司正是看中這點，于是又涉足房地產(chǎn)開發(fā)。特別是資產(chǎn)收購、兼并和債務(wù)重組。在對計劃進(jìn)行滾動測算的過程中，財務(wù)部要做 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好每一季、每一月的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，及時總結(jié)經(jīng)驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。所以，財務(wù)部門要適時地根據(jù)國內(nèi)外市場的變化，經(jīng)常對不同原材料、不同價位做好預(yù)測算工作。一個企業(yè)集團(tuán)通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)。同時企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量狀況較差，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%甚至以上。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。風(fēng)險管理就顯得尤為重要。成本管理是財務(wù)管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。集團(tuán)還應(yīng)定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)的各項財務(wù)制度執(zhí)行的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。必須根據(jù)公司的實際情況。應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)作為考評指標(biāo)，用預(yù)算來激勵和約束預(yù)算責(zé)任主體，促使達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)控體系組織的建設(shè)要與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)控體系的建立保持高度的對稱性,遵循“深淺適度”的原則，重點建立“核心導(dǎo)向”，既要關(guān)注財務(wù)管理模塊的建設(shè)，又要根據(jù)企業(yè)的資源與能力，進(jìn)行階段性組織建設(shè)。（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè),健全內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系1內(nèi)控體系建設(shè)的環(huán)境分析和必要性樹立正確的企業(yè)風(fēng)險和內(nèi)控管理理念是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急和重中之重，企業(yè)必須盡快建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)部控制體系。（一）建立集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)、責(zé)、利均衡的多級分層分權(quán)系統(tǒng)[4]企業(yè)集團(tuán)應(yīng)站在全局的高度，對于利益分配的安排應(yīng)進(jìn)行綜合權(quán)衡，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員之間、協(xié)作企業(yè)之間利益要保持均衡。這一切與知識經(jīng)濟(jì)時代的要求相去甚遠(yuǎn)。財務(wù)管理在當(dāng)今起著越來越重要的作用，企業(yè)集團(tuán)如何實施對子公司的財務(wù)控制，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)面臨的一個十分重要的問題。在內(nèi)控建設(shè)方面的意識和積累還相當(dāng)缺乏，風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等多見諸于企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理文件中,而真正認(rèn)清其內(nèi)涵并付諸實施者甚少，這從客觀上導(dǎo)致了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理在內(nèi)控體系建設(shè)上普遍存在如下幾類共性問題：內(nèi)控管理與風(fēng)險管理意識淡?。粌?nèi)控管理組織建設(shè)缺位；管控模式缺乏合理性；內(nèi)控管理體制不健全。處理好這些問題的關(guān)鍵是建立科學(xué)的財務(wù)管理體制，確定合適的財務(wù)管理模式。第一篇：我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題及對策我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題及對策【摘要】伴隨我國市場經(jīng)濟(jì)