【正文】 地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。 案例 在金融危機(jī)襲來之際，多數(shù)企業(yè) 選擇的是，調(diào)整和重新確立母公司與子 公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，將此前激進(jìn)擴(kuò)張中 下放的權(quán)力回收，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)與成本控制 能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回 報(bào)的商業(yè)邏輯原點(diǎn)。徐洪舸上任之后，萬科總部對(duì)一線公司業(yè)務(wù)的管理明顯加強(qiáng)。在通過投資、財(cái)務(wù)、人事的集權(quán)管控，保證了企業(yè)的紀(jì)律性的同時(shí)，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)了一線公司，包括每個(gè)員工的積極性，這符合“激勵(lì)相容”理論的要求。對(duì)于財(cái)務(wù)人員的管理則更為集權(quán)和審慎，所有分公司財(cái)務(wù)人員的招聘、調(diào)動(dòng)和任免均需經(jīng)過集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的審批。 ?按照資金管理的程度，又可以將內(nèi)部銀行具體分為高度集中模式、相對(duì)集中模式和松散型模式三種。 資金集中管理組織 財(cái)務(wù)公司 ?財(cái)務(wù)公司概念 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司是支持大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國(guó)家。 （二）資金集中管理組織 ?財(cái)務(wù)公司與其他資金管理組織的區(qū)別 ?結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人，二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理方式。 （三）共享服務(wù)中心 ?財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。 （三）共享服務(wù)中心 ?共享服務(wù)是一種新型的管理模式，其本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。但是結(jié)算中心和內(nèi)部銀行設(shè)立簡(jiǎn)便，沒有嚴(yán)格的審批條件和審批程序，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上不受銀行的直接監(jiān)管，具有很大的靈活性。該種模式適合于內(nèi)部往來較為頻繁的企業(yè)集團(tuán)。 ?結(jié)算中心組織方式下，資金結(jié)算、資金籌措和投放等決策過程集中到集團(tuán)總部，各分公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。 萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經(jīng)理及以上職務(wù)由集團(tuán)任命，分公司部門主管及以下職務(wù)由分公司總經(jīng)理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達(dá)任命權(quán)與否決權(quán)的職能，職能部門和責(zé)任部門對(duì)人事任免擁有推薦權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個(gè)區(qū)域里面的所有的一線公司作一些指導(dǎo)和管理的作用。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團(tuán)主管業(yè)務(wù)的副總裁，負(fù)責(zé)萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營(yíng)銷、工程、工業(yè)化 6個(gè)核心業(yè)務(wù)部門。全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球 500強(qiáng)中 的 80％以上）均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。采取 “ 抓大放小 ” 的方式抓資金的源頭；控制成本、以倒擠成本，模擬市場(chǎng)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。 鄂爾多斯集團(tuán)財(cái)務(wù)體制“四統(tǒng)一分” ?集團(tuán)公司四大職能： ? 投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心 ?集團(tuán)財(cái)務(wù)體制： 集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，職能是 ? “ 四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)、兩項(xiàng)工作 ” 四統(tǒng)： ①機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定。 財(cái)務(wù) 2023年，制定及修訂了包括《萬科集團(tuán)資金管理制度》、《萬科集團(tuán)資金結(jié)算操作規(guī)范》等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。據(jù)媒體報(bào)道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及重點(diǎn)項(xiàng)目的運(yùn)作，包括一些 “ 地王 ” 項(xiàng)目的消化，都已經(jīng)由總部直接負(fù)責(zé)。 萬科在其 2023年業(yè)績(jī)年報(bào)中，計(jì)提了 ，其中大多為兩年前在各地拿下的 “ 地王 ” 項(xiàng)目。 企業(yè)集團(tuán)股權(quán)控制制度 ?張華和鄢華（ 2023）指出，一個(gè)企業(yè)的股權(quán)集中度是由企業(yè)規(guī)模、公司績(jī)效、所有者的控制權(quán)偏好以及政治力量綜合作用形成的。一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)控制，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)控制，兩者互為依托。代理人問題可能會(huì)帶來效率損失和高昂的代理成本。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團(tuán)成員獨(dú)立的法人地位決定了只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的管理與控制，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益上的整體。 分配方法的選擇 （二） 二次分配法 ? 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標(biāo)成本，并以此為基礎(chǔ)分解確定零部件和半成品的目標(biāo)成本，作為集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 ? 成本性壁壘和顧客忠誠(chéng)度壁壘：要消除顧客的品牌忠誠(chéng)度，新進(jìn)入者可能必須實(shí)施三種戰(zhàn)略：細(xì)分市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略（高研發(fā)費(fèi)和市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用）、密集廣告的壓迫型戰(zhàn)略（大額投入的廣告費(fèi)）和低價(jià)促銷的讓利型戰(zhàn)略（一段時(shí)期內(nèi)難以盈利）。 ?政府的反壟斷措施 ?社會(huì)需求的多樣化。 第 2章 企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)籌 本章主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)籌資管理 ? 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)投資管理 ? 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)分配管理 第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)籌資管理 ? 一、關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系 ? 二、實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理 ? 三、利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金 ? 四、重視企業(yè)集團(tuán)資金集中管理 企業(yè)集團(tuán)籌資管理 一、 關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員 資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 ?層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團(tuán)可以利用資本的杠桿作用 ——集團(tuán)母公司以少量自有權(quán)益資本可以對(duì)更多的資本形成控制 企業(yè)集團(tuán)籌資管理 二、 實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理 ?籌資權(quán)的集中化是指大額籌資的決策權(quán)集中在公司總部 ?集中化的優(yōu)點(diǎn)如下： ?可以減少債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增大籌資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受 ?集中化符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以節(jié)約成本 ?有利于集團(tuán)掌握各子公司的籌資情況，便于預(yù)算的編制。 巴內(nèi)韋克 (PercyBarnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。因?yàn)榻M織沒有多余的人，所以避免了人員重復(fù)或浪費(fèi)。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司 大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu) Beijing enterprises investments limited % % 北京控股有限公司 公眾投資者 % % 燕京啤酒公司 首都機(jī)場(chǎng)高速公路 建國(guó)飯店 北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司 自來水廠 葡萄酒公司 八達(dá)嶺長(zhǎng)城 新科技計(jì)劃 西餐食品 龍慶峽旅游 三元食品 王府井百貨 北京麥當(dāng)勞 基建投資 消費(fèi)者 旅游及零售服務(wù) 科技 96% 100% 54% 51% 95% 72% 50% % 75% 75% 50% 40% 北京發(fā)展（香港）有限公 北控高科技發(fā)展有限公司 % 80% 控股制案例 華潤(rùn)集團(tuán) 子公司 華潤(rùn)怡寶食品飲料 (深圳 )有限公司 華潤(rùn)五豐有限公司 華潤(rùn)萬家有限公司 華潤(rùn)新能源控股有限公司 華潤(rùn)煤業(yè)控股有限公司 華潤(rùn)雪花啤酒有限公司 華潤(rùn)置地有限公司 華潤(rùn)水泥控股有限公司 華潤(rùn)燃?xì)?(集團(tuán) )有限公司 華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)有限公司 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（下簡(jiǎn)稱華潤(rùn)）是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，迄今已有 72年的歷史。減輕公司總部的工作負(fù)荷；通過超事業(yè)部強(qiáng)化了對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） M型組織結(jié)構(gòu)的公司總部依據(jù)他們對(duì)相關(guān)收益的評(píng)估在競(jìng)爭(zhēng)性的各個(gè)分部之間配置稀缺資源，并且監(jiān)督表現(xiàn)差的分部，促使其改進(jìn)效率（如更換分部經(jīng)理）。 （ 2）決策質(zhì)量與速度將大大提高，中央管理的負(fù)擔(dān)得到緩解。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 杜邦公司在開始多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，其公司內(nèi)部的功能部門（如銷售或生產(chǎn)部），發(fā)現(xiàn)他們不得不應(yīng)付截然不同的業(yè)務(wù)，這導(dǎo)致了公司內(nèi)部和公司間并不簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)問題。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 錢德勒用下述語言總結(jié)了 U型大企業(yè)的缺陷： “在集權(quán)制的、職能部門化的公司中… 只有當(dāng)幾個(gè)執(zhí)行經(jīng)理肩上的擔(dān)子越來越重，以至于他們顧不上有效地履行其企業(yè)家的職責(zé)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷才會(huì)成為致命的問題。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 經(jīng) 理 監(jiān)事會(huì) 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 案例： 90年代早期， Fleet Financial Group發(fā)現(xiàn)自己由于控股公司和分散的業(yè)務(wù)之間溝通不利而陷入混亂。 另外 ， 海爾與紐約人壽保險(xiǎn)公司 (NYl)共同投資2億元在上海成立一家中外合資保險(xiǎn)公司 ， 各占 50％ 股份 。 多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán) ? 例 1997年是海爾的“擴(kuò)張之年”。 橫向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán) ?指單體企業(yè)通過直接投資或并購(gòu)那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的其他企業(yè)而形成集團(tuán)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)的概念 ?本質(zhì)上的企業(yè)集團(tuán)有什么標(biāo)準(zhǔn)？ 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) ?判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨： 實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)的概念 ?企業(yè)集團(tuán)是不是法人？其成員中有哪些是法人？ 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) ?企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人 ， 亦即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 常見的企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)的概念 ?企業(yè)集團(tuán)母子關(guān)系與大型企業(yè) “總分關(guān)系 ”的比較 ? 母子關(guān)系下，子公司和孫公司具有獨(dú)立的法人地位 ? 總分關(guān)系下，分公司沒有獨(dú)立的法人地位 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 二、 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因 企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展的高級(jí)形式 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 二、 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因 ?企業(yè)集團(tuán)為什么產(chǎn)生？ 市場(chǎng)和企業(yè)相互替代的討論： 交易的內(nèi)部化可以帶來更低的成本和更高的效率 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因 ?企業(yè)集團(tuán)如何產(chǎn)生？ 主導(dǎo)方式是通過企業(yè)間的兼并與收購(gòu) ? 高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎(chǔ) ? 股份制的成熟是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的體制因素和社會(huì)基礎(chǔ) 縱向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán) ? 例 原材料價(jià)格正在迅速上漲，僅僅在 2023年和 2023年，天然橡膠和石油價(jià)格分別上漲了 72％和 67％。 橫向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán) ?優(yōu)酷與土豆“掐架”變“閃婚” ?優(yōu)酷土豆合并了。這不禁讓人想起張瑞敏說過的一句話：“如果你有一套空房子，我希望海爾能提供所有的電器產(chǎn)品。 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線 高效率的管理控制線 依存 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn) ?較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 缺點(diǎn)：（ 1）在職能結(jié)構(gòu)中，分清責(zé)任或判斷業(yè)績(jī)更困難。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 通用的改革：每個(gè)分部都處理一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并由分部經(jīng)理自主控制。 （ 2）管理費(fèi)用增加。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisi