【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 先，取了和其正這樣一個(gè)古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻钡漠a(chǎn)品賣點(diǎn)，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國(guó)涼茶”概念，欲以“中國(guó)涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請(qǐng)了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f說而已，缺乏功能支持，“中國(guó)涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢(shì)，聘請(qǐng)影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價(jià)策略，司馬昭之心，路人皆知。和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻保捎闷戒佒睌⒌氖址?，告訴消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)?，但卻沒有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實(shí)在沒有什么特別的。尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點(diǎn)，不約而同地選擇了告訴消費(fèi)者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費(fèi)者“我的涼茶有什么不同，為什么會(huì)不同”。對(duì)于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時(shí)候該喝涼茶的說教，其實(shí)是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時(shí)候，要喝當(dāng)然首選王老吉。更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。美國(guó)飲料市場(chǎng)的切割策略王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。假如把王老吉比作中國(guó)的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國(guó)的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？可口可樂遇到的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂收購(gòu)。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時(shí)，于是百事可樂重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對(duì)百事可樂品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一?？煽诳蓸酚龅降牡诙€(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是七喜。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，七喜對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國(guó)第三大飲料品牌。百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。競(jìng)爭(zhēng)中的切割策略就是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死穴”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針鋒相對(duì)，并以此為切割點(diǎn)，將市場(chǎng)切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡(jiǎn)便直觀，應(yīng)用更為廣泛。回顧近年來國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對(duì)抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對(duì)抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對(duì)抗純汁橙汁，等等。至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)鉀霾杼魬?zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。現(xiàn)在，我們?cè)賮砜礇霾杼魬?zhàn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國(guó)滿意度第一”的飲料品牌。在美國(guó)可樂大戰(zhàn)中，有過一場(chǎng)經(jīng)典的“口感之爭(zhēng)”。百事可樂通過大規(guī)模盲測(cè)，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測(cè)試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實(shí)告訴我們，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長(zhǎng)期飲用會(huì)使人的身體寒氣過重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開創(chuàng)“適合長(zhǎng)期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。如何打敗王老吉迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營(yíng)，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對(duì)王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢(shì)中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對(duì)如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競(jìng)爭(zhēng)策略，空間非常狹小，施展難度極大。擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競(jìng)鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。王老吉的成功，源于針對(duì)汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識(shí)到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個(gè)清涼類飲料市場(chǎng)將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。第四篇：差異化戰(zhàn)略案例海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)” 即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國(guó)的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，