成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-02-13 23:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 競爭廠商的利潤。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù) ——這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國西南航空公司 美國西南航空公司通過不設(shè)頭等艙、飛機上不供應(yīng)餐點、只用一種省油的波音 737飛機等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有 55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。 BACK 差異化兼顧低成本 處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤。 CASE 斯沃琪手表 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司 ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶 。它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動 。這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出 5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（ Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在 ETA的經(jīng)營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有 5美元，其售價從 40美元到 100美元不等。 1993年公司凈利潤達 （合 ）。BACK 馳名品牌與 “ 搭便車 ” 有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與 “ 搭便車 ” 。此時在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內(nèi)創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨立的經(jīng)營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。 CASE 五糧液 但是，艾 里斯和杰克 特勞特在其經(jīng)典的 《 定位 》 一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為 “ 搭便車 ” 陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。 .（ . ....） 五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功地創(chuàng)立了 “ 五糧液 ” 這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應(yīng)，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了 “ 五糧液 ” 這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨立，并各自面向不同的目標(biāo)市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產(chǎn)品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了 “ 五糧液 ” 這一知名品牌的 “ 便車 ” 。 BACK 分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式 分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時存在于一個企業(yè)的模式。有的時候，一個企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的情況下，可以同時對企業(yè)內(nèi)存在的幾類不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有針對性地運用不同的競爭戰(zhàn)略。比如，一個最初步入高檔市場是為了樹立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌鰴C會，向下延伸產(chǎn)品，填補市場上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當(dāng)，低檔產(chǎn)品所遵循的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與企業(yè)長期追求的差異化的目標(biāo)之間，并不會造成沖突。 兩種戰(zhàn)略并存的理想狀態(tài) 在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略： ? 技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢 ? 新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴張、以差異化立足 技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢 企業(yè)在其所處行業(yè)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在降低成本的同時又能提高差異化的形象。因為技術(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)具有很大的規(guī)模、其產(chǎn)品的市場占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢十分明顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢，一方面有效地降低產(chǎn)品成本，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業(yè)的差異化形象。 BACK .（ . ....） 新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴張、以差異化立足 在一個新興的產(chǎn)業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一機會，以低成本迅速擴張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(yè)也要認(rèn)識到依靠這種擴張是不能長期在行業(yè)中立足的 ——這是因為，隨著其他競爭對手的加入，消費者可能會認(rèn)為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價的競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉(zhuǎn)向隨之而來的定價更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(yè)在以低成本擴張的同時，就要注重提高產(chǎn)品的服務(wù)水平、質(zhì)量保證、商標(biāo)形象等，爭取樹立企業(yè)的差異化形象，在越來越激烈的市
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