【文章內(nèi)容簡介】 ， 有色金屬的增長率在 120%以上 。 如果去除掉石油、煤炭兩個高利潤行業(yè)的話 ， 整個其他工業(yè)企業(yè)的利潤增長率只有 7%。 移動通信業(yè)務(wù)近兩年大幅增長，而像北京這樣大都市 ， 服務(wù)費固守在遠遠高于其他城市的價位上 ， 他們只能是宏利，總體上的 %以，就絕對值和增長率來講 ， 在全世界都是不低的。還有非常多有利潤的空間有待開拓，而我們的企業(yè)沒有去做，或者大家不習(xí)慣發(fā)現(xiàn)這樣一些利潤非常高的空間。 （ 3）微利針對制造業(yè)是最切合實際的。發(fā)達國家整個經(jīng)濟向知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟??這些更高的經(jīng)濟形態(tài)轉(zhuǎn)化，制造業(yè)相對來說創(chuàng)造性較低、利潤較低，或者說它是一個微利行業(yè)是正常的。中國目前經(jīng)濟主體在制造業(yè)方面處于微利時代，這和我們的經(jīng)濟體中制造業(yè)占 主體地位有一定的相關(guān)性因此。 （ 4）微利時代是針對我們的經(jīng) 營 方式來說的。在企業(yè)目前的粗放經(jīng)營方式下 , 它顯得整個市場利潤空間小 。 現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式 , 我們需要發(fā)現(xiàn)并能夠挖掘雖然零碎但總量并不一定小的利潤空間。 通過加強管理 ,例如提高資本周轉(zhuǎn)率等措施 ,即使毛利比較低 ,資本周轉(zhuǎn)率非常高的話 ,企業(yè)利潤一樣可以很高。即使是制造業(yè) ,也還有非常多有利潤的空間有待開拓。 [5] 2． 3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的提出 社會上有眾多企業(yè)組成了不同行業(yè)。不同行業(yè)有不同發(fā)展經(jīng)歷，但大多經(jīng)歷著一種由“貼本（開發(fā)起始）、微利、增利、大利，然后又逐步由高利向低利回歸”的曲線軌跡。 [6]一個行業(yè)如果由厚利轉(zhuǎn)入微利，這意味著該行業(yè)面臨需要大力改革創(chuàng)新的關(guān)頭了。所以 ， 微利應(yīng) 當(dāng) 看做是社會進步向我們發(fā)出的信號。試想，一個企業(yè)或行業(yè)總是在原有的經(jīng)營方式或生產(chǎn)技術(shù)水平上有不薄的利潤可穩(wěn)賺蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院 畢業(yè)論文 8 誰還會給自己施加壓力，去改革創(chuàng)新。但這種日子絕不會長 ， 資本的本質(zhì)是逐利 ，必然會有新的資金涌入，從而引來新的競爭。于是利潤隨之下降企業(yè)或行業(yè)被逼上梁山。只有改革、創(chuàng) 新才有生路這就體現(xiàn)著社會進的規(guī)律。因此面對微利，不必怨天尤人，致力改革、創(chuàng)新才是當(dāng)務(wù)之急。 哈佛大學(xué)的邁克爾波特教授在他的名著《競爭優(yōu)勢》中提出市場競爭的三種基本戰(zhàn)略 : 成本領(lǐng)先、標新立異和目標集聚 ， 并指出 :“競爭優(yōu)勢有兩種基本形式 : 成本領(lǐng)先和標新立異。成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于標新立異戰(zhàn)略尤為重要 ， 因為標新立異的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本?！币虼顺杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略成為為微利時代企業(yè)在競爭中克敵制勝的殺手锏。 成本領(lǐng)先 是 指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制 ， 在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣 告等領(lǐng)域里努力降低成本 ， 使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平 ，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。可以從兩個方面理解其本質(zhì)： 其一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比 ， 其動態(tài)長期總成本處于領(lǐng)先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部資源條件、所處的發(fā)展階段 ， 在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈 ， 有戰(zhàn)略 有 重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ， 以保持其總體上成本領(lǐng)先 ，達到成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標。 其二，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結(jié)果是顧客受益，企業(yè)贏得市場。對顧客而言，無論 選擇哪一家的產(chǎn)品對自己來說效用都是一樣的，因此，顧客愿意選擇低價格的產(chǎn)品。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場，但企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的，若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者，只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手，就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢；若在某一層次中，企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者，其成本就沒有可以比較的對象，企業(yè)只具有潛在的競爭對手，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低，競爭者進入這一市場的可能性就越小，當(dāng)產(chǎn)品的成本低到一定程度時，便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力，使競爭者放棄進入這一 層次市場的打算，以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。 微利時代應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要性 企業(yè)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要性在于：（ 1）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。（ 2）面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，企業(yè)往往比其他企業(yè)具有更大的容忍度去接受降價的要求 ， 可以抵御購買商討價還價的能力。 [7]強有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格下降的幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院 畢業(yè)論文 9 么顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得所需要的產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。（ 3）供應(yīng)商方面的優(yōu)勢。由于低成本對原材料或零部件的需求量一般較大 ， 因而加強了與供應(yīng)商的討價還價能力 ， 當(dāng)強有力的供應(yīng)商抬高企 業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。同時 ， 也有利于與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 [8]（ 4）形成進入障礙。生產(chǎn)規(guī)模大 、市場大、價格低的優(yōu)勢會使企業(yè)擁有先發(fā)優(yōu)勢對原材料供應(yīng)和顧客產(chǎn)生一定的限制作用，給新進入者尤其是那些準備生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的進入者很強的壓力和障礙，那些在生產(chǎn)技術(shù)尚不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)都很難進入該行業(yè)。同時，按照博弈論的觀點，新進入者往往受到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線的限制而處于被動地位，所以，未必會輕易進入此類市場。 （ 5）在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中 的其它企業(yè)處于更有利的地位。企業(yè)的成本低在于競爭者競爭時仍舊可以憑借其低成本的產(chǎn)品和服務(wù)吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅，使自己處于有利的競爭地位。 [9] 3 應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件及所要達到的目標 企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件 任何一種競爭戰(zhàn)略的成功實施，都必須建立在必要的保障條件之上， 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也不例外?？偟膩碚f，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要取得成功應(yīng)充分考慮以下保障條件： （ 1）該戰(zhàn)略適于資本實力較強、規(guī)模較大的企業(yè)。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上。企業(yè)規(guī)模只有足夠大，才可以攤薄成本，實現(xiàn)低成本領(lǐng)先。相反，如果企業(yè)的規(guī)模較小，達不到規(guī)模經(jīng)濟，固定投入較高，產(chǎn)品的單位成本必然較高，在成本方面就不具有競爭力，就不適合采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。同時，為實現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)還需在生產(chǎn)設(shè)備與信息化方面進行持續(xù)不斷的大量投入，資本實力較弱的企業(yè)實行起來是比較困難的。 （ 2）企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)處于成熟期或由成長期向成熟期過渡的階段。由于低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在各競爭廠家的產(chǎn)品同質(zhì)或基本同質(zhì)的基礎(chǔ) 上，各企業(yè)產(chǎn)品對于顧客來說，在功能與質(zhì)量方面，不存在較大差異。價格是顧客優(yōu)先考慮的因素，只有這樣成本才能成為主要的競爭手段。在產(chǎn)品研發(fā)期，由于產(chǎn)品沒有最終定型， 各廠家的產(chǎn)品在功能、質(zhì)量、外觀、技術(shù)標準等方面有較大的差異，顧客購買時蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院 畢業(yè)論文 10 考慮的主要因素不僅僅是價格，成本并不是各廠家競爭的主要手段。同樣在這個時期，由于產(chǎn)品的制造標準沒有統(tǒng)一，生產(chǎn)規(guī)模達不到規(guī)模經(jīng)濟，要實現(xiàn)低成本還較為困難。只有在由成熟期或由成長期向成熟期過渡的時期，各廠家的產(chǎn)品才具有同質(zhì)化傾向，才能成為競爭的主要手段。 [10] （ 3）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 的成功實施還需要企業(yè)員工樹立和具備強烈的成本意識，并形成相應(yīng)的企業(yè)文化。把成本理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)、講究節(jié)儉、嚴格管理、以成本為中心的企業(yè)文化。不但要控制好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)性成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本，一切行動和措施都要體現(xiàn)“成本”這個中心，一切矛盾和沖突的解決都要服從“成本”這個中心。 （ 4）企業(yè)必須建立完善的成本控制系統(tǒng)。要使企業(yè)制定的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功實施，還需要企業(yè)從自身的實際 出發(fā)，在學(xué)習(xí)與借鑒其它企業(yè)先進的成本控制手段與方法的基礎(chǔ)上，設(shè)計出適合于自身的成本控制系統(tǒng)。 應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所要達到的目標 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本 以最低的成本實現(xiàn)特定的經(jīng)濟目標是每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的 ， 當(dāng)影響利潤變化的其他因素不變時 ， 降低成本始終是第一位的。但成本又是經(jīng)濟活動的制約因素 ， 降低成本意味著對企業(yè)中每一個人都有成本約束 ，而擺脫或減輕約束是人的本性所在。 因此 ， 實施成本控制、加強成本管理 ， 在企業(yè)中是一個永恒的話題。在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件和質(zhì)量標準條件下 ， 不斷地挖掘內(nèi)部潛力 ， 通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高級形式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件 成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式 ， 包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)和技能、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等各個方面。在特定的條件下 ，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準 ， 當(dāng)實際消耗等于或接近這個標準時 ， 再要降低成本只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件 ， 可通過 采用新設(shè)備、新工藝、新設(shè)計、新材料等 ， 使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善 ， 為成本的進一步降低提供新的平臺 ， 使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低 ， 這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質(zhì)量要求高的產(chǎn)品上 ， 顯得尤為重要和困難。 [11] 蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院 畢業(yè)論文 11 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低目標是增加企業(yè)利潤 在其他條件不變時 ， 降低成本可以增加利潤 ， 這是降低成本的直接目的。在經(jīng)濟資源相對短缺時 ， 降低單位產(chǎn)品消耗 ， 以相同的資源可以生產(chǎn)更多的產(chǎn)品、可以實現(xiàn)更多的經(jīng)濟目標 ， 從而使企業(yè)獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關(guān)聯(lián) ， 若成本降低導(dǎo)致質(zhì)量下降、價格降低、銷量減少 ， 則反而會減少企業(yè)的利潤。另外 ， 成本具有代償性特征 ,在不同的成本要素之間 ， 一種成本的降低可能導(dǎo)致另一種成本的增加 ； 在成本與收入之間 ， 降低成本可能導(dǎo)致收入下降 ， 通過高成本維持高質(zhì)量可提高收入 ， 也有可能獲得高利潤。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢 企業(yè)要在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢 ， 在采取諸多的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略組合中 ，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其中的重要組成部分 ， 同時其余各項戰(zhàn)略措施通常都需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在 ， 降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提 ， 并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本管理要圍繞企業(yè)為取得和保持競爭優(yōu)勢所選擇的戰(zhàn)略而進行 ， 要適應(yīng)企業(yè)實施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要 ， 在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi) ， 在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化 ， 這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標 ， 也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最高境界。 4 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用對策 挖掘成本驅(qū)動因素 所謂成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生變動的原因，即成本 的誘致因素。它包括圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因和決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動因。首先要盡可能把成本動因與特定價值作業(yè)之間的關(guān)系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制；其次要從戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素，從戰(zhàn)略上考慮成本管理，以控制日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的問題。 執(zhí)行性成本動因包括每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的作業(yè)動因和資源動因。作業(yè)動因是指作業(yè)貢獻于最終產(chǎn)品的方式和原因，分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系，可以用來判斷作業(yè)的增值性，對于非增值作業(yè)要進行嚴格地控制甚至刪除。資源動因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)，如購貨作業(yè)的資源動因是從事這一活動的職工人數(shù)?？刂瀑Y源動因，有利于改進和提高作業(yè)效率。 [12] 蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院 畢業(yè)論文 12 大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已經(jīng)被確定，這部分成本的影響因素稱之為結(jié)構(gòu)性成本動因。邁克爾波特綜合了影響企業(yè)價值活動的10 種結(jié)構(gòu)性成本動因，分別是：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。結(jié)構(gòu)性成本動因是從深層次上來影響企業(yè)的成本地位。這部分成本動因在短期內(nèi)是難以改變的，對其控制要做一個長遠的規(guī)劃。 若干個成本動因常常相互作用以決定一類價值活動的成本。這種相互作用可能是相互加強的，也可能是相互對抗的。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。 企業(yè)價值鏈整合 所謂企業(yè)價值鏈是指企業(yè)一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營活動所形成的創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。價值鏈反映出企業(yè)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法以及未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)反映在價值鏈上所創(chuàng)造的價值，如果超過成本便盈利。在某產(chǎn)品價值鏈上耗費的成本低于競爭對手同種產(chǎn)品的成本時，企業(yè)便具備了成本優(yōu)勢。因此，價值鏈整合成為應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。 以價值鏈為基礎(chǔ)進行重組