【正文】 通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責任與使命。最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點是很多企業(yè)所忽視的。一個企業(yè)將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業(yè)著想，會自覺維護企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進行斗爭。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業(yè)注入新的活力，給企業(yè)未來的發(fā)展提供無限希望。信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動力。任何一個企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：一、從馬斯洛需求層次來說，大多數(shù) 其次工作勝任力素質模型分析海底撈員工的工作勝任力。Stone amp?！半p手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感悟。結合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經(jīng)驗。微笑服務，是每個服務類企業(yè)都必須的。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業(yè)盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。把力氣花在點子上。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發(fā)自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業(yè)績。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具?？冃Ч芾黻P鍵是中層領導海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業(yè)績上來，該給客人的服務做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導致出力不討好的浪費現(xiàn)象。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。具體分析如下：考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養(yǎng)。三、海底撈績效管理模塊分析員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略性任務。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯(lián)系其子女入學，并且代交入學贊助費。創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。海底撈的店長都有很大的權利。獨特的考核制度。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和就餐后服務可以充分說明海底撈的客戶服務戰(zhàn)略。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。，創(chuàng)造和諧大家庭業(yè)余文化生活三、海底撈績效管理模塊分析考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不以利潤為唯一考核目的績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則績效管理關鍵是中層領導四、海底撈的薪酬管理分析五、海底撈背后對人力資源管理的思考六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。在此期間，海爾將面臨業(yè)內其他企業(yè)的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。按照 20世紀 90年代以來的企業(yè)管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰(zhàn)略真正相關的因素。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設置。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產過程和企業(yè)員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。第二，顧客對產品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第四篇：差異化戰(zhàn)略案例海爾差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設法使自己的產品或服務乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。涼茶挑戰(zhàn)品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。如何打敗王老吉迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。百事可樂通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結論。好喝、淡爽、補元氣涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個全新的細分市場?？煽诳蓸酚龅降牡诙€競爭對手是七喜。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創(chuàng)意。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。待遇不僅僅是錢的問題。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。開題說海底撈的核心是授權，這是其企業(yè)文化的一大核心。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。試問哪個公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學不會”。這一點是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據(jù)情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進