【正文】 在海外建立制造和銷(xiāo)售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開(kāi)展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購(gòu)和銷(xiāo)售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不敷所用。為此，海爾開(kāi)展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)、制造和銷(xiāo)售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類(lèi)產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷(xiāo)售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。2002年1月 8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無(wú)二的，而且無(wú)往而不勝。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司 美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(UL)和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過(guò)這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來(lái)的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開(kāi)提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。第五篇：海底撈案例(DOC)人力資源管理——基于海底撈的案例分析小組成員：張曉斐沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901一、海底撈公司簡(jiǎn)介二、海底撈的員工激勵(lì)措施分析良好的晉升通道。獨(dú)特的考核制度。，創(chuàng)造和諧大家庭業(yè)余文化生活三、海底撈績(jī)效管理模塊分析考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不以利潤(rùn)為唯一考核目的績(jī)效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則績(jī)效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)四、海底撈的薪酬管理分析五、海底撈背后對(duì)人力資源管理的思考六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡(jiǎn)介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。十六年來(lái)，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽(yáng)等全國(guó)多個(gè)城市擁有五十多家直營(yíng)店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬(wàn)多人。四個(gè)大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購(gòu)規(guī)模化，生產(chǎn)機(jī)械化，倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過(guò)HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2010“最受歡迎10佳火鍋店”。海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開(kāi)始了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”。不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛(ài)好者，顧客會(huì)樂(lè)此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來(lái)越多的人被吸引到海底撈，一種類(lèi)似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。從海底撈在顧客就餐前、就餐時(shí)和就餐后服務(wù)可以充分說(shuō)明海底撈的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。1．顧客就餐前：服務(wù)人員會(huì)引導(dǎo)客人停靠自己的車(chē)輛，如果車(chē)輛需要等車(chē)位，他們會(huì)在顧客等車(chē)的過(guò)程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費(fèi)上網(wǎng)，女士還可以享受免費(fèi)的美甲服務(wù)，男士可以免費(fèi)享受擦皮鞋。：從顧客點(diǎn)菜來(lái)說(shuō)——服務(wù)員會(huì)適當(dāng)?shù)奶嵝杨櫩停櫩涂梢杂猛瑯拥膬r(jià)錢(qián)享受平常兩倍的菜色；從席間服務(wù)來(lái)說(shuō)——員工會(huì)主動(dòng)為客人更換熱毛巾，給長(zhǎng)發(fā)女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發(fā)夾等；從保證顧客的就餐質(zhì)量來(lái)說(shuō)——一般帶小孩的顧客會(huì)不太方便就餐，員工會(huì)暫時(shí)充當(dāng)孩子的保姆，使每個(gè)人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂(lè)來(lái)說(shuō)——抻面師傅會(huì)在顧客面前現(xiàn)場(chǎng)表演抻面功夫并與顧客簡(jiǎn)單的互動(dòng)，讓顧客在贊嘆其的技術(shù)時(shí)也感受到在海底撈吃飯的娛樂(lè)感。：顧客用餐完畢員工會(huì)送上一個(gè)果盤(pán)和口香糖，員工微笑告別顧客，主動(dòng)幫顧客提車(chē)。：衛(wèi)生間的服務(wù)在海底撈是最值得一提的，進(jìn)門(mén)時(shí)會(huì)有人提醒你小心地滑，會(huì)有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會(huì)在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。二、海底撈的員工激勵(lì)措施分析良好的晉升通道。海底撈為員工設(shè)計(jì)好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。在海底撈，只有兩個(gè)崗位有學(xué)歷的特殊要求。技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個(gè)人擔(dān)任；財(cái)務(wù)總監(jiān)與物流董事長(zhǎng)合并由一個(gè)人擔(dān)任。這兩個(gè)崗位是從外部招聘，要求學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng)理，全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒(méi)有很高的學(xué)歷，但是都具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠(chéng)實(shí)和善良。除了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進(jìn)行額外的培訓(xùn)。所有問(wèn)題，在例會(huì)上都會(huì)加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問(wèn)和困難，在例會(huì)上提出來(lái)，大家進(jìn)行討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。在具備了基本品質(zhì)與共同進(jìn)步的基礎(chǔ)上，誰(shuí)的能力提高得快，顯現(xiàn)出來(lái)了，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)晉升。員工的晉升渠道【管理線】：新員工——合格員工——1級(jí)員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理【技術(shù)線】：新員工——合格員工——1級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工 【后勤線】：新員工——合格員工——1級(jí)員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會(huì)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部等。獨(dú)特的考核制度。海底撈對(duì)干部的考核非常嚴(yán)格，考核分了多個(gè)項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀店長(zhǎng)的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評(píng)選優(yōu)秀店長(zhǎng)不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養(yǎng)。即使店長(zhǎng)盈利很高，也很可能由于在這幾個(gè)問(wèn)題上出了漏洞而被撤掉。海底撈的店長(zhǎng)都有很大的權(quán)利?？偛棵吭聲?huì)拿出利潤(rùn)的一部分作為每個(gè)店的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金全部由店長(zhǎng)來(lái)分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績(jī)，如是大家都沒(méi)有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨(dú)不能分給自己。海底撈有一個(gè)信息源監(jiān)督制度，每一個(gè)分店都會(huì)選舉兩個(gè)普通員工做信息源，對(duì)本店管理方面出現(xiàn)的一些問(wèn)題以書(shū)面形式向總部反映，每個(gè)月都必須要有，張勇看過(guò)后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實(shí)。如果確定反映的問(wèn)題屬實(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)給該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。，創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來(lái)的親戚朋友。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價(jià)值觀。他認(rèn)為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認(rèn)可，他才會(huì)介紹自己的親戚朋友們來(lái)。此外，海底撈會(huì)發(fā)給夫妻雙方均在企業(yè)工作的員工發(fā)補(bǔ)貼，鼓勵(lì)他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長(zhǎng)以上的干部，公司還會(huì)幫助他們聯(lián)系其子女入學(xué)，并且代交入學(xué)贊助費(fèi)。業(yè)余文化生活為了鼓舞和激勵(lì)員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛(ài)崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常展開(kāi)評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競(jìng)賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競(jìng)賽……公司鼓勵(lì)員工積極參與，并給于適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；公司還辦起了《海底撈報(bào)》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)、職場(chǎng)成長(zhǎng)故事、哲理故事、飲食文化、健康知識(shí)。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發(fā)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的動(dòng)力。三、海底撈績(jī)效管理模塊分析員工工作的好壞、績(jī)效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一項(xiàng)重要職責(zé)，而強(qiáng)化和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。所謂績(jī)效管理就是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工輔導(dǎo)、并將績(jī)效成績(jī)應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。海底撈，作為一個(gè)實(shí)體企業(yè)，怎樣才能夠促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)呢？績(jī)效管理在其中便發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。首先必須明確沒(méi)有考核是不能的，但是考核不是萬(wàn)能的，要對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績(jī)效考核方法，做到職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏。具體分析如下：考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的培養(yǎng)。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務(wù)；只有符合要求的管理層級(jí)，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴(yán)格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來(lái)，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)才是最好的領(lǐng)導(dǎo)，這樣也才能提高晉升的機(jī)會(huì)，更好為企業(yè)服務(wù)。在客戶滿意度方面，讓海底撈對(duì)員工充分授權(quán)。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國(guó)人；君視臣為土芥，臣視君為