【正文】 加盟。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長。以這樣一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營理念。在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。第三，只有極少數(shù)競爭者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優(yōu)勢，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。事實(shí)告訴我們，面對強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。在美國可樂大戰(zhàn)中，有過一場經(jīng)典的“口感之爭”?，F(xiàn)在，我們再來看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競爭策略。至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應(yīng)用更為廣泛。百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競爭策略。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時(shí)，于是百事可樂重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？可口可樂遇到的第一個(gè)競爭對手是百事可樂。美國飲料市場的切割策略王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢。更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。對于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實(shí)在沒有什么特別的。和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻保捎闷戒佒睌⒌氖址?，告訴消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)?，但卻沒有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費(fèi)解。萬吉樂的口號(hào)是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個(gè)差異點(diǎn)，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時(shí)，就喝上清飲”。第一輯廣告通過表現(xiàn)一個(gè)特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號(hào)。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個(gè)代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。所以，王老吉繼續(xù)獨(dú)霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強(qiáng)勢，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營銷策略善乏可陳。在強(qiáng)大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發(fā)生改變。有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優(yōu)勢多么明顯，資本和熱錢都不會(huì)知難而退?！迸c此同時(shí)，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。第三篇：差異化戰(zhàn)略案例2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。她講這句話的時(shí)候，眼睛閃光，下巴微翹。因?yàn)轫権S經(jīng)常給我送快遞，那個(gè)大姐也比較熟絡(luò)，我順口說了一句：真快啊。結(jié)尾，我想講一個(gè)另外一家企業(yè)的小故事。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因?yàn)槭裁?。他說，你們就值300萬？干點(diǎn)正經(jīng)事吧。張勇說，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。整整300萬，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？ 然后，講一個(gè)段子。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。一個(gè)店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？ 承諾。廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。這種真誠，如何不讓員工有積極性？ 尊重。海底撈不考核翻臺(tái)率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺(tái)率。這三個(gè)指標(biāo)，作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。張勇說，我不想因?yàn)榭己死麧檶?dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個(gè)城市。有人說海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗。房間還有電腦，有wifi。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？ 待遇。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。送菜、送東西之類的就更別提了。海底撈的授權(quán)到了什么程度？海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。授權(quán)。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。一個(gè)店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。因?yàn)楦卸鬟@個(gè)東西是教不出來的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來的。有些改進(jìn)措施好的，會(huì)在全公司推廣，該推廣的方法會(huì)以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵(lì)性是非常強(qiáng)大的。鼓勵(lì)員工全員創(chuàng)新，提出改進(jìn)建議。弱化冷硬的制度流程，強(qiáng)化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新?？己说觊L利潤是不合理的，因?yàn)樵谧龅礁哳櫩蜐M意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。海底撈對每個(gè)分店的考核只注重兩項(xiàng)，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段。海底撈設(shè)置了管理、技術(shù)和后勤三個(gè)晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個(gè)“大家庭”的歸依感會(huì)更加強(qiáng)烈。海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。估計(jì)能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長、表現(xiàn)佳、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。海底撈鼓勵(lì)員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的傳幫帶的固有習(xí)慣傳承。營造大家庭的氛圍。并不是每個(gè)人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。其主要措施包括：選拔培育有感恩之心的員工。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個(gè)階段，擴(kuò)張?zhí)?，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。海底撈的每個(gè)店都會(huì)按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì)成員，兩個(gè)月前他找到我，說決定享受800萬的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰要離開，將得到800萬元的補(bǔ)貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用。管理層級上，也沒有人直接向我匯報(bào)。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤或者零食。100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?