【文章內(nèi)容簡介】 。其中尤以考核獎勵機制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學的考核機制引導各級經(jīng)營管理人員和分支機構(gòu)認同戰(zhàn)略定位，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時，由于藍海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高，城商行必須從傳統(tǒng)的針對大中型客戶的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對此類業(yè)務(wù)的特點形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗。優(yōu)劣分析“尋找藍海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于，城商行可以繞開同質(zhì)化競爭嚴重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而避開自身的短板——規(guī)模小、資源少、經(jīng)營管理能力不強，并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢——扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢，打開發(fā)展空間。此外，這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢，有利于解決我國存在的銀行服務(wù)不均衡問題，從而得到監(jiān)管機構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費較大成本，因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長期堅持。這對當前市場化程度較高、面臨來自各方面業(yè)績壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。典型案例——哈爾濱銀行哈爾濱銀行率先進入小額信貸領(lǐng)域，形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色，成為“尋找藍海差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標，并提出“用3?5年時間建設(shè)成為國內(nèi)一流的小額信貸銀行，用5?10年時間建設(shè)成為國際知名的小額信貸銀行”。為此，該銀行將目標市場瞄準小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個人經(jīng)營貸款、小額農(nóng)貸等四大市場，并堅持以“小”為主，突出抓“小”不放“大”，走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色，該行與國際小額信貸組織法國沛豐協(xié)會、美國行動國際、國際金融公司(IFC)等開展合作，探索本土化與國際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式；加強研發(fā)和系統(tǒng)支撐，在北京成立中國小額信貸研發(fā)中心，自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系；積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個產(chǎn)品；努力打造一支專家型的小額信貸隊伍，目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名，占信貸隊伍總?cè)藬?shù)的70%，小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進小額信貸技術(shù)的標準化和規(guī)范化，形成異地復制能力。截至2009年末，占信貸資產(chǎn)總額的60%，收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%，總體不良率控制在1%以內(nèi)，取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計，哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位，走出了一條獨具特色的小額信貸發(fā)展之路。模式四：瞄準大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合基本內(nèi)涵商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵，分別為持續(xù)的資本補充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強有力的人才隊伍以及先進的科技系統(tǒng)。因此，來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進作用。所謂“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持（或者為客戶群，或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等），重點圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展，從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。顯然，實施“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是，城商行擁有較強產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢的大股東，且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處，從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵刺激。通常情況下，擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng)，并在短期內(nèi)見效。此外，由于銀行業(yè)的特殊性，出于風險控制的考慮，監(jiān)管機構(gòu)對大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。優(yōu)劣分析“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于，通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持，城商行可以迅速擴大市場和客戶群，實現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng)，提高市場影響力。當然，過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風險，即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題，城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是，城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題，如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時期股東非法經(jīng)營事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說，城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關(guān)系；同時又要保持一定距離，嚴格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定，避免因大股東過度干預銀行的日常經(jīng)營管理而帶來的風險。典型案例——昆侖銀行昆侖銀行（原克拉瑪依市商業(yè)銀行）是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實際運營總部設(shè)在北京，并將發(fā)展的重點轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準三大服務(wù)群體，即中石油集團企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面，將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款；同時服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理，提供資金清算、結(jié)算、擔保等集中化管理服務(wù)；與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合，開展多樣化的個人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面，根據(jù)計劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行。目前，昆侖銀行正與中石油集團旗下的加油站網(wǎng)點結(jié)合，開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當然，由于昆侖銀行成立時間不長，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式，即“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”。模式五：依托集團優(yōu)勢 特色發(fā)展基本內(nèi)涵“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處，兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下，城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團的戰(zhàn)略定位，通過集團內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色。所需條件城商行實施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團。也就是說，城商行是該集團的子公司，這是其獲得集團資源支撐的基礎(chǔ)。其次，集團內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng)，這是城商行成功實施“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵，也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下，金融控股集團更容易給城商行帶來直接的協(xié)同效應(yīng)和資源支撐，比如集團下的保險、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來客戶和提供渠道；同時，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補和促進。最后，監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對保險公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制，將使得金融控股集團的協(xié)同優(yōu)勢大大降低。換句話說，能否取得監(jiān)管機構(gòu)的認可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。優(yōu)劣分析依托整個集團的資源支持，城商行無疑會取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團模式下，保險、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺，為客戶提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過集團內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合，尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中，可以大大降低城商行的營運成本，并提高運作效率。典型案例——平安銀行平安保險集團下的平安銀行是城商行中實施“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。平安銀行的管理層明確提出，平安銀行沒有單獨的戰(zhàn)略，就是服從集團的戰(zhàn)略；在集團戰(zhàn)略中，平安銀行的作用就是向客戶提供各種銀行服務(wù)?；诖?，平安銀行確定的發(fā)展目標是“依托平安集團的品牌、客戶基礎(chǔ)、運營效率、企業(yè)文化、高端人才及公司治理優(yōu)勢，致力于成為為零售客戶和中小企業(yè)提供市場領(lǐng)先的金融服務(wù)的全國性銀行”。平安銀行與平安集團的協(xié)同體現(xiàn)在四個方面：一是客戶協(xié)同，平安集團擁有5000多萬名個人客戶及200多萬個公司客戶，通過交叉銷售模式，平安銀行能夠迅速有效地轉(zhuǎn)化集團龐大的客戶資源。二是渠道協(xié)同，平安集團擁有龐大且不斷增長的營銷員隊伍，連同產(chǎn)險、養(yǎng)老險的銷售人員，通過高效的交叉銷售模式，這支銷售隊伍可以為平安銀行提供強大的銷售支持；平安集團約1000個現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點也可成為平安銀行的服務(wù)及營銷渠道。三是產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)同，作為平安集團的成員，平安銀行具有綜合金融服務(wù)的天然優(yōu)勢，可以依托集團其他成員的產(chǎn)品，為客戶提供包括保險、投資等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)。四是管理協(xié)同，依托平安集團強大的后援運營平臺和良好的IT基礎(chǔ)設(shè)施，在過去幾年里，平安銀行一直致力于實現(xiàn)營運、管理的自動化、標準化和集中化，并已取得顯著成效?；谄桨布瘓F的強大支撐，平安銀行形成了保險銀行發(fā)展的新模式和鮮明特色，突出表現(xiàn)在：一是為客戶提供涵蓋銀行、保險、投資等在內(nèi)的一站式綜合金融服務(wù)；二是交叉銷售，重點拓展集團客戶，并充分利用集團銷售渠道，推行交叉銷售。截至2009年末，平安銀行總資產(chǎn)達到2207億元，躋身城商行前五名；信用卡年末累計流通卡量突破340萬張，在全國近60家信用卡發(fā)卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。（作者單位：上海銀行）第三篇：城市商業(yè)銀行2014 最佳城市商業(yè)銀行 X 北京銀行(中國最大的城市商業(yè)銀行,亞洲最佳上市銀行之一,中國上市公司百強,最具持續(xù)投資價值上市公司,北京銀行股份有限公司) 上海銀行(上海市著名商標,中國最佳城市零售銀行,最具價值的上海服務(wù)商標,全國銀行間市場優(yōu)秀交易成員,上海銀行股份有限公司) 北京農(nóng)商行(最早可追溯1951年,國務(wù)院首家批準組建省級股份制農(nóng)村商業(yè)銀行,專業(yè)金融供應(yīng)商,北京農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司) 重慶農(nóng)商行(上市公司,最佳中小企業(yè)銀行之一,最佳農(nóng)村金融服務(wù)銀行之一,最佳社會責任單位,重慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司) 上海農(nóng)商行(上海地區(qū)營業(yè)網(wǎng)點最多的銀行之一,全國電子渠道最齊全的區(qū)域性銀行之一,上海農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司)年總資產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%在擬上市的諸多城商行中，上海銀行資產(chǎn)規(guī)模排名第一，市場預期其融資規(guī)模也將最大。上海銀行在去年表示，2010年至2012年該行面臨的資金缺口將超過350億元，其中150億元將通過發(fā)行次級債解決。按此推算，上海銀行上市籌資的資金缺口在200億元。該行2010股東大會通過了上市方案有效期延長一年的議案。分析人士稱，“這昭示著其最遲能在2012年5月28日上市，今年如果不能上市就更加遙遙無期了?！蹦壳?，該行IPO正待證監(jiān)會初審?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%2006年12月，經(jīng)由銀監(jiān)會批準，江蘇銀行由江蘇省內(nèi)包括原無錫市、蘇州市、南通市三家商業(yè)銀行等在內(nèi)的10家城商行合并而成。按此前提交給監(jiān)管機構(gòu)的材料，江蘇銀行此次A股上市融資額不超過100億。該行目標是在“十二五”期末，實現(xiàn)資產(chǎn)總額超1萬億元，稅后凈利潤超100億元。目前，該行IPO正待證監(jiān)會初審?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%杭州銀行成立于1996年9月，2007年初開始啟動IPO工作。2002年，杭州銀行率先在城商行中實施不良資產(chǎn)置換，從根本上改善了該行的資產(chǎn)質(zhì)量狀況。為了掃清IPO的障礙，2009年，杭州銀行吳太普、金燮煌、任勤民等高管從兩三百萬股紛紛減持到四十萬股，股票市值從兩三千萬變成了五百萬左右。據(jù)媒體報道，該行的個人股東問題早就處置完畢，現(xiàn)在上市的條件都具備了。目前，該行IPO正待證監(jiān)會落實反饋意見。總資產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%徽商銀行于2005年12月28日掛牌，是全國首家由城市商業(yè)銀行和城市信用社聯(lián)合重組設(shè)立的區(qū)域性股份制銀行。去年5月10日，該行召開股東大會，對《徽商銀行上市工作方案》全票通過。據(jù)知情人透露，徽商銀行此次計劃發(fā)行20多億股，“徽商銀行股本在城商行里至少可以排進前五，按1525%的規(guī)模發(fā)行至少也有百億元?！蹦壳埃撔蠭PO正待證監(jiān)會初審?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%盛京銀行的前身為沈陽城市合作銀行，1997年9月在沈陽市33家城市信用社和信用聯(lián)社的基礎(chǔ)上組建而成。2007年更名為盛京銀行，2008年引進8家公司入股。海通證券(600837,股吧)曾發(fā)表研報稱，“盛京銀行ROE遠高于上市銀行的20%左右，主要原因是公司杠桿率較高，預計盛京銀行未來面臨較大的融資壓力?！睒I(yè)內(nèi)人士透露，盛京銀行的上市申請打的就是“東北振興”牌，而正在發(fā)展期的東北地區(qū)亟需金融支持將為盛京銀行的上市增添籌碼。目前，該行IPO正待證監(jiān)會初審?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%大連銀行前身是成立于1998年3月的大連市商業(yè)銀行，是一家由大連市國有股份、中資法人股份及個人股份共同組成的地方性股份制商業(yè)銀行。經(jīng)銀監(jiān)會批準，大連市商業(yè)銀行于2007年2月更名為大連銀行。該行已有8家異地分行，成為惟一在全部四個直轄市均設(shè)有分行的城商行。大連銀行于去年5月進行的最后一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中。目前，該行IPO正待證監(jiān)會初審?？傎Y產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%重慶銀行成立于1996年9月，是長江上游和西南地區(qū)最早的地方性股份制商業(yè)銀行；1998年5月更名為重慶市商業(yè)銀行；2007年9月更名為重慶銀行。該行從2007年開始就在謀求上市，并冀望在銀行IPO大門重啟后第一批登陸A股。去年9月，重慶市市長黃奇帆透露，重慶銀行估計近期上市，現(xiàn)在正在尋找上市的時機窗口。目前，該行IPO正待證監(jiān)會落實反饋意見。東莞銀行總資產(chǎn)： 凈資產(chǎn)： 凈利潤： 資本充足率：%據(jù)媒體報道，早在2007年12月，東莞市商業(yè)銀行召開臨時股東大會。2008年1月6日，東莞市商業(yè)銀行開始接受高盛高華證券的上市輔導。2008年3月23日，東