【文章內(nèi)容簡介】 格上得到優(yōu)惠。“在未來的六到九個月內(nèi)就會作出決定?！甭?lián)邦快遞亞太區(qū)總裁簡力行絲毫不掩飾他們對中國市場更大的野心。據(jù)他介紹，目前聯(lián)邦快遞的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了近220個國內(nèi)城市，并計劃在未來4至5年內(nèi)再新增100個服務(wù)城市。同時,隨著中國業(yè)務(wù)分區(qū)總部的設(shè)立，人們普遍認為公司將亞太區(qū)總部遷往中國的可能性越來越大,而且這一行為被理解為聯(lián)邦快遞在華“獨資”的前奏。對此情況，有分析人士認為，聯(lián)邦快遞在中國市場的下一步重大舉措，可能成為它與中國政府談判的重要籌碼。較之聯(lián)邦快遞, UPS“單打獨斗”的意圖更加明顯。2004年12月2日，UPS突然宣布，將向其中方合資伙伴中外運支付1億美元，從2005年1月開始獲得上海、廣州、深圳、天津和青島5個城市的快遞業(yè)務(wù)直接控制權(quán)。到2005年底，將獲得在另外18個城市獨立開展快遞業(yè)務(wù)的權(quán)利。UPS亞太區(qū)總裁肯托羅在宣布這一交接協(xié)議的記者招待會上說，UPS向中外運購買的，包括中外運UPS合資公司的業(yè)務(wù)，以及中外運在其他城市為UPS提供的代理業(yè)務(wù)。通過此舉，UPS實際上是提前一年開始建立獨資網(wǎng)絡(luò)，在“單飛”運動中搶先一步。完成了品牌整合的DHL，其強大的實力使其無論是在物流還是在快遞方面都游刃有余。2004年5月10日，DHL在上海宣布，已獲批成為第一家在中國開展國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的國際快遞公司。消息傳出，立刻引來了多方關(guān)注。雖然郵政總局對于此事始終未作出正式表態(tài)，但是，DHL在中國的50個城市開展國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)已成為事實。不過，DHL在國內(nèi)推出兩項國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)分別是“2～30千克24小時包裹遞送”和“30～1000千克48小時遞送”，恰巧避開了EMS最擅長的兩千克以下范圍。這樣就在服務(wù)種類和定價上刻意避開了中國郵政的敏感區(qū)，把自己定位在不與EMS發(fā)生正面沖突的角色上。對TNT來說，盡管因為其郵政背景而與中國郵政有著良好的合作，但其在中國的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)仍遠遠落后于其競爭對手。近期，TNT擬在中國實行特許加盟制度，在二、三線城市中建設(shè)自身的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其目的之一自然是希望在最短的時間內(nèi)建立自己的網(wǎng)絡(luò)體系，但張曉牧認為，這也有可能是為了其未來進一步涉足國內(nèi)快遞領(lǐng)域而提前做好打算。中資企業(yè)磨練內(nèi)功與外資的加速度相比，內(nèi)資企業(yè)的動作幅度相對較小。張曉牧認為，這是因為中國的快遞企業(yè)已經(jīng)基本上完成了網(wǎng)絡(luò)的初步建設(shè)，渡過了瘋狂擴張時期。其未來的發(fā)展將更加可能集中于完善現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)和提高服務(wù)水平上。舉例來說，大田快遞已經(jīng)在全國范圍內(nèi)建立了93個分公司，覆蓋了超過500個城市。對于目前的快遞市場來說，這樣的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基本上已經(jīng)能滿足絕大多數(shù)客戶的需求。而考慮到成本和收益的平衡問題，將網(wǎng)絡(luò)鋪建到全國所有的城市和鄉(xiāng)村明顯是一件不現(xiàn)實的事情。相對來說，已完成資本原始積累的大中型快遞企業(yè)基本上已脫離了“圈地”階段。近期有市場傳言顯示，中外運正在計劃收購數(shù)家航空公司以便為其新推出的快遞品牌服務(wù)。盡管各個方面對此事都表示否認，但張曉牧認為，這其實也確實代表了目前國內(nèi)快遞企業(yè)的一個“軟肋”：運力問題。在目前國內(nèi)的快遞企業(yè)中，除了EMS與郵政航空公司是一家外，沒有快遞企業(yè)能夠擁有自己的飛機或航線。目前中國本土的快遞企業(yè)在運輸方式選擇中，基本上均采用航空運輸與公路運輸相結(jié)合的方式。隨著地面網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)完成，空運環(huán)節(jié)條件的制約可能逐漸成為快遞過程中的“瓶頸”。如果參考聯(lián)邦快遞在美國的發(fā)家史，可以發(fā)現(xiàn)：擁有足夠數(shù)量的飛機與航線對于快遞企業(yè)的發(fā)展，是一個很重要的條件。隨著快遞市場的不斷增大，未來快遞企業(yè)與國內(nèi)航空公司之間的合作、摩擦和博弈行為將可能大幅度增加。值得注意的是，一向自認為是“郵老大”的EMS在去年連續(xù)推出了“全夜航”、“次晨達”等新業(yè)務(wù)形式。這不僅可以被認為是EMS為豐富自身產(chǎn)品線所做出的努力，更是可以當作EMS更加靈活的參與到市場競爭中的一個表現(xiàn)。張曉牧說：“如果能夠堅持這一思路，將“政企分開”的道路堅定的走下去，EMS的實力和發(fā)展絕對不容小覷?！薄多]政法》觸痛眾多快遞企業(yè)2004年7月19日，新《郵政法》第6稿出爐。對于期待中的快遞企業(yè)，這次的修改稿不僅沒有給它們帶來希望，“反而讓郵政的壟斷更加嚴重”。《郵政法》第6稿第8條提出，“信件的寄遞由郵政企業(yè)專營；但是，單件重量在350克以上的信件速遞業(yè)務(wù)除外。國務(wù)院對信件的國際速遞另有規(guī)定的，依照其規(guī)定。”表面上看，郵政將郵政專營的門檻從第5稿的500克降到了350克，但是這次郵政把350克以下的商務(wù)信函也納入了專營范圍，這一次實際上是郵政擴大了自己的專營范圍，“實際上是一種倒退”。第6稿第67條規(guī)定，“經(jīng)許可從事信件速遞業(yè)務(wù)的其他企業(yè)，應(yīng)當按照國家規(guī)定繳納一定的費用，作為郵政普遍服務(wù)基金，用于支持邊遠、農(nóng)村和西部地區(qū)郵政設(shè)施建設(shè)”。亞太快遞協(xié)會(CAPEC)指出，單獨要求經(jīng)濟體中的某一行業(yè)來承擔國家義務(wù)的做法有失公平。特別是在郵政普遍服務(wù)基金問題上，還存在著明顯的片面維護郵政企業(yè)利益，專門針對非郵企業(yè)的歧視性規(guī)定。第6稿中，只是規(guī)定非郵政企業(yè)需要繳納這一基金，同時允許郵政企業(yè)繼續(xù)實行混業(yè)經(jīng)營。比如EMS這樣的競爭性業(yè)務(wù)，一方面可以繼續(xù)搭混業(yè)經(jīng)營的便車，享受到不應(yīng)有的多種國家優(yōu)惠，另一方面又擁有免交郵政普遍服務(wù)基金的權(quán)利。這是讓非郵政快遞企業(yè)尤其不能接受的。此外，去年下半年《行政許可法》開始執(zhí)行，中國國際貨代協(xié)會在遞交給商務(wù)部條法司、外貿(mào)司、外資司的修改意見中，便認為第6稿有諸多與《行政許可法》相悖的條款。最終，第6稿已被退回重新修改，而第7稿即將出爐的消息已經(jīng)開始在業(yè)內(nèi)流傳。對快遞企業(yè)來說，這確實是至關(guān)重要的。外資快遞的長遠目標當然，在目前階段，DHL、聯(lián)邦快遞和UPS的眼中看到的不只是這些商務(wù)信函，也不止包括將零部件和產(chǎn)成品分別運進中國的工廠、運往外國的買家，他們看得更多更遠。如果能幫助中國的廠家管理日益復(fù)雜的供應(yīng)鏈、從而為他們節(jié)約時間和金錢，那將是更大的發(fā)展機會。隨著中國的出口產(chǎn)品越來越復(fù)雜，國內(nèi)廠家也在努力解決供應(yīng)方面的難題，盡量避免出現(xiàn)短缺或庫存積壓。日益激烈的競爭意味著工廠也不得不提高生產(chǎn)效率和效益，這一點為物流企業(yè)打開了富有前景的中國外包物流服務(wù)市場；麥肯錫公司(McKinsey amp。 Co.)的咨詢師們預(yù)計，這個市場的總規(guī)模目前可達840億美元，到2010年更將增長一倍以上。DHL、聯(lián)邦快遞和UPS已經(jīng)在其他地區(qū)市場承擔了這樣的角色。的確，隨著美國市場航空快遞業(yè)務(wù)急劇增長，地面遞送服務(wù)公司紛紛擴張，這三家公司已將日常供應(yīng)鏈服務(wù)需求──整合貨物、管理倉儲、執(zhí)行訂單等作為他們的未來發(fā)展領(lǐng)域。在目前的中國，這一市場對于它們來說也將是相當廣闊的。第三篇：快遞行業(yè)客戶分析快遞行業(yè)客戶分析一、客戶關(guān)系的等級劃分快遞客戶群的劃分有不同的方法，常見的有根據(jù)客戶規(guī)模大小的劃分，根據(jù)客戶行業(yè)種別的劃分等等。但是根據(jù)客戶關(guān)系劃分快遞客戶群是最近引起正視的一個方法。不同的客戶與企業(yè)之間的關(guān)系是不同的，熟悉不同的客戶關(guān)系有助于把握客戶動態(tài)，為客戶資源整合奠定基礎(chǔ)。短期目標型的客戶關(guān)系最主要特征是雙方的關(guān)系是交易關(guān)系，他們但愿彼此能夠保持比較長期的買賣關(guān)系，獲得不亂的快遞合作，但是雙方所做的努力保停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注自己的利益。這種客戶關(guān)系在高級物流同盟合作中較為常見，也是物流合作的發(fā)展趨勢之一。同盟型的客戶關(guān)系的特點是從更長的縱向鏈條上關(guān)心治理成員之間的關(guān)系，例如某些從事專業(yè)配送的物流企業(yè)不僅關(guān)注自己的客戶（如各大商場企業(yè)），也更加關(guān)注客戶的客戶（如商場企業(yè)的貨場購買者），這種關(guān)系就是同盟型關(guān)系。快遞企業(yè)與客戶之間的關(guān)系大致可以分為四種，即短期目標型、長期目標型、滲透滲出型、同盟型。為了能夠介入對方的業(yè)務(wù)流動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。在組織也采取相應(yīng)措施，保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)流動。滲透滲出型的客戶關(guān)系是比長期目標型更進一步，它的主要特征是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部門，對對方的關(guān)心程度大大進步了。長期目標型的客戶關(guān)系的特征是建立超越買賣關(guān)系的合作，雙方的重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷晉升合作水平，共同降低本錢，進步供給鏈的競爭力。當然，客戶關(guān)系的發(fā)展不是一成不變的，尤其是快遞企業(yè)的客戶關(guān)系。因為，快遞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)就是做好快遞服務(wù)，而服務(wù)的不定性和不易測量性決定了客戶關(guān)系能夠隨著服務(wù)質(zhì)量的提升和客戶附加價值的增加而得以改善，客戶關(guān)系的發(fā)展總是從一般的基礎(chǔ)階段合作階段，再到相互依存階段直到集成階段。了解客戶關(guān)系的發(fā)展趨勢將有助于客戶資源整合工作的針對性，從而依據(jù)不同的客戶關(guān)系實行定制化的資源整合。二、客戶綜合知識模型的構(gòu)建客戶服務(wù)是快遞運作的核心要義所在，只有在全面掌握客戶知識的基礎(chǔ)上才能實施以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，并進行客戶資源整合，才能充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭能力。為此，必須建立快遞企業(yè)的綜合客戶知識模型?？蛻糁R是從企業(yè)經(jīng)營管理的角度和客戶周期的時間觀念來看待客戶知識的集合。從快遞企業(yè)的角度來講，客戶綜合知識模型不僅僅只是簡單的客戶相關(guān)信息（屬性）的集合，還包括對這些基本信息進行處理后產(chǎn)生的外延知識模型。該模型的構(gòu)建可以從客戶的生命周期為時間軸進行展開。首先需要界定客戶，了解哪能些是屬于我們可以開發(fā)的客戶，其次需要掌握如何才能進行客戶溝通，怎樣溝通最有效，接著需要掌握客戶的需求，然后進行客戶與企業(yè)交易，并掌握在交易中的客戶行為，最后掌握客戶生命周期并判斷客戶的價值大小。需要不斷地在實踐中對客戶知識模型進行修改完善。綜上所述，客戶綜合知識模型包括：客戶界定模型——如客戶的名稱、地址、公司的主要經(jīng)營范圍和數(shù)量、公司的業(yè)界知名度等?？蛻魷贤ㄇ滥Ｐ汀唧w負責溝通的聯(lián)系人、電話、電子郵件等?？蛻粜枨竽Ｐ汀蛻魧ξ锪鞣?wù)需求的種類、需要服務(wù)的質(zhì)量、時間、地點、價格、物流線路的安排和其他增值服務(wù)的需求?？蛻艚灰仔袨槟Ｐ汀蛻魸M意度、物流企業(yè)自身滿意度、交易的主動參與程度等?？蛻羯芷谀Ｐ汀蛻絷P(guān)系水平隨時間變化的發(fā)展軌跡模型。判斷客戶關(guān)系處于考察期、形成期、穩(wěn)定期還是退化期，并預(yù)測客戶生命周期的發(fā)展基本模式?？蛻艟C合價值模型——根據(jù)以上的分析結(jié)果，計算客戶已有歷史價值、預(yù)測當前價值和潛在價值，并做出決策。三、客戶資源整合的方式（一）基于物流流動要素的客戶資源整合任何一項