【正文】 迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，%的市場份額，%，2003年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發(fā)上。市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領(lǐng)域處于第一位。三、各自的市場策略（一）阿迪達斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導者？阿迪達斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔（segmentations）。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。產(chǎn)品實施本土化作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態(tài)效率（”dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強化“網(wǎng)絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。發(fā)揮專利優(yōu)勢耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化。借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權(quán)專業(yè)的電子商務企業(yè)來運作其在線銷售。（二）耐克，如何維護統(tǒng)治地位？保持在本土市場的競爭力阿迪達斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。隔離機制即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）?！比绻愕拿孛芨揪蜎]有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中。路線與時俱進和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時俱進?？傊鳛槭袌鲱I(lǐng)導者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰?？傊簳r下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內(nèi)的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升過程中的國產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環(huán)境中，國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國內(nèi)旅游鞋生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售業(yè)績，但無益于品牌的長期發(fā)展，也無益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場份額。國產(chǎn)旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標。第五篇：五力分析供應商的討價還價的能力：海底撈有自己的四個大型現(xiàn)代化物流中心和一個原材料生產(chǎn)基地，原材料實行后向一體化，公司屬于全國連鎖的大型企業(yè)，對原材料需要大，提升了自己議價的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供過于求，導致價格下降，對企業(yè)有利；雙匯的瘦肉精問題需要企業(yè)針對食品安全作出相關(guān)規(guī)定要求，肉類供應受到?jīng)_擊，也對企業(yè)有利。即供應商對企業(yè)的影響小。購買者討價還價的能力：海底撈的戰(zhàn)略指導思想就是服務差異化，對顧客提出的合理化要求都盡力滿足，如手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩。在產(chǎn)品上，公司會經(jīng)常推出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品非常富有特色，味道獨特，特色突出，且味美價廉。潛在進入者的威脅:2012年，餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中一個傳統(tǒng)服務性行業(yè)，目前全國已有餐飲網(wǎng)點400萬個。與此同時，超大規(guī)模企業(yè)開始涌現(xiàn)，有11家企業(yè)的營業(yè)額超過10億元，有34家企業(yè)的營業(yè)額超過5億元，%，占百強營業(yè)額總量的近五成，%。2011年中國餐飲業(yè)收入達到20635億元，%。產(chǎn)業(yè)規(guī)模首次突破2萬億大關(guān)，這距離2006年突破1萬億營業(yè)額僅用了5年時間，年均增長2000億元以上。中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構(gòu)成中，%遠遠低于國際水平，這一數(shù)據(jù)表明中國餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展不佳，集中度不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業(yè)做大做強提供了發(fā)展空間和發(fā)展機遇。替代品的威脅：餐飲企業(yè)主要有肯德基、麥當勞、華萊士快餐式類以及各類酒店、自助餐等，它們都有相似的服務，如肯德基、麥當勞的標準化生產(chǎn)流程，24小時營業(yè)，顧客將根據(jù)自己的喜好、消費時間安排、方便性和價格等考慮消費場所，海底撈有自己的特色，也就相對的有一部分忠誠顧客，加之公司的服務差異化，也是很有吸引力的，所以替代品就不會對公司市場占有率形成大的影響。行業(yè)內(nèi)競爭：海底撈公司作為一該行業(yè)中的個體，定位在中低消費階層，價格合理，菜品豐富，口味獨特，并實行服務差異化，讓消費者真正感受到顧客就是上帝，有這些優(yōu)勢，公司在市場中面對的威脅還是較小的，與其他公司相比，還是相當?shù)鼐哂懈偁幜Α?