【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析報(bào)告送各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo) 本條得4分KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書(shū)經(jīng)營(yíng)單位要求被考核部門(mén)提供有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或分析報(bào)告而遲遲未能提供，每次減 1分被考核部門(mén)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)混亂有差錯(cuò)，每一經(jīng)營(yíng)單位舉出實(shí)例減 1分2建立公司法律保護(hù)體系 8分指標(biāo)解釋?zhuān)菏歉鶕?jù)集團(tuán)公司關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)法律保護(hù)意識(shí)，建立健全企業(yè)法律保護(hù)體系的要求，對(duì)被考核部門(mén)所建立的企業(yè)法律保護(hù)體系運(yùn)作情況進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)法律體系運(yùn)作情況及取得的實(shí)際效果進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)建立了比較齊全、具有可操作性的企業(yè)法律體系運(yùn)作模式 本條得6分在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未建立起公司法律體系，每延期10個(gè)工作日，減 1分建立的公司法律體系不完整，在運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)一些問(wèn)題，減 2分建立的公司法律體系不完整，在運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)較多問(wèn)題，減 4分 2）查找公司在運(yùn)作過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出對(duì)策，降低和控制風(fēng)險(xiǎn) 本條得2分針對(duì)公司管理上和運(yùn)作過(guò)程中存在的易導(dǎo)致法律糾紛問(wèn)題而未提出防范措施，減 2分2建立有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式 8分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)所建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式和協(xié)調(diào)解決各類(lèi)問(wèn)題能力等進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式發(fā)揮處理協(xié)調(diào)解決各類(lèi)問(wèn)題的有效性進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）建立了切實(shí)可行的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作流程，方便各部門(mén)快速解決問(wèn)題 本條得2分內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作流程缺乏或運(yùn)行時(shí)操作性和效率比較差 本條不得分2）主動(dòng)協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并及時(shí)反饋處理解決方案本條得6分對(duì)需要處理協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題推委不落實(shí)，無(wú)反饋意見(jiàn)，每出現(xiàn)一次減 1分對(duì)需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題不及時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，影響工作，每出現(xiàn)一次減 1分協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題存在明顯失誤，當(dāng)事人提出疑義后經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)屬實(shí)，每次減 1分2匯總分析投資子公司（不包含合并報(bào)表中體現(xiàn)的公司）經(jīng)營(yíng)管理信息 6分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)負(fù)責(zé)管理的投資子公司經(jīng)營(yíng)情況的信息掌握和匯總分析的明銳性與有效性進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核目標(biāo)值要求，對(duì)被考核部門(mén)提供的投資子公司經(jīng)營(yíng)管理信息和分析資料等進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）建立對(duì)投資子公司經(jīng)營(yíng)管理信息收集匯總相關(guān)制度和措施，實(shí)施運(yùn)作正常 本條得2分 投資管理信息收集匯總的相關(guān)制度和措施在實(shí)施運(yùn)作中存在問(wèn)題，減 1分對(duì)投資子公司經(jīng)營(yíng)管理信息收集匯總?cè)狈ο嚓P(guān)制度和措施作保證，2）每半年收集整理重要子公司經(jīng)營(yíng)管理信息和分析報(bào)告一次以上 本條得4分根據(jù)規(guī)定應(yīng)上報(bào)的重要子公司經(jīng)營(yíng)管理信息和分析報(bào)告，每缺一份減 2份提供的重要子公司經(jīng)營(yíng)管理匯總信息和分析報(bào)告存在較大差錯(cuò)，每次減 1分2規(guī)范正確披露信息 6分KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書(shū)指標(biāo)解釋?zhuān)焊鶕?jù)證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司規(guī)范披露公司信息的有關(guān)規(guī)定，對(duì)被考核部門(mén)在執(zhí)行規(guī)范披露公司信息和加強(qiáng)內(nèi)部信息披露管理工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)證監(jiān)會(huì)和證券管理機(jī)構(gòu)對(duì)我公司信息公布和披露的評(píng)價(jià)，以及報(bào)告、領(lǐng)會(huì)證券會(huì)精神情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）建立公司規(guī)范披露信息管理流程，及時(shí)傳遞證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)精神 本條得2分公司對(duì)外信息披露管理無(wú)流程作保障，減 2分 公司對(duì)外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差錯(cuò)或不規(guī)范，減 1分 證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)精神未能領(lǐng)會(huì)后上報(bào)至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)，減 2分 2）及時(shí)、正確、規(guī)范公布公司信息，得到證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可 本條得4分因本部門(mén)工作上失誤造成未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)發(fā)布公司信息，每拖延一天減 1分因本部門(mén)工作上失誤造成信息披露差錯(cuò)，每次減 2分 公司信息披露不規(guī)范而受到證監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)點(diǎn)名批評(píng)，減 4分2規(guī)范運(yùn)作，清理各類(lèi)投資子公司 6分指標(biāo)解釋?zhuān)焊鶕?jù)集團(tuán)公司對(duì)今年本公司提出的清理投資子公司數(shù)量上的考核要求，對(duì)被考核部門(mén)在考核期內(nèi)，通過(guò)規(guī)范運(yùn)作完成清理投資子公司數(shù)量情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)清理各類(lèi)投資子公司情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）按照規(guī)范運(yùn)作要求，完成清理各類(lèi)投資子公司二家以上(上海時(shí)代和江西我司), 得4分完成清理各類(lèi)投資子公司數(shù)低于二家 本條不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營(yíng)改善方案, 本條得2條三月底前未配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營(yíng)改善方案 本條不得分2強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)管理 4分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)在健全內(nèi)部審計(jì)管理制度方面和強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)管理及重大項(xiàng)目分析評(píng)估的作用發(fā)揮進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司對(duì)被考核部門(mén)在內(nèi)部審計(jì)工作中的要求和作用的發(fā)揮情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：建立了比較完善的內(nèi)部審計(jì)管理制度，對(duì)審核的重大項(xiàng)目和財(cái)務(wù)資料能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題本條得4分內(nèi)部審計(jì)管理制度不齊全，審計(jì)職能作用發(fā)揮不明顯，減 2分對(duì)審計(jì)的重大項(xiàng)目未能作出分析評(píng)估，每次減 2分對(duì)審核的財(cái)務(wù)資料未能發(fā)現(xiàn)、提出問(wèn)題，經(jīng)外審后由外審機(jī)構(gòu)提出處罰，每次減 2分2申報(bào)新產(chǎn)品項(xiàng)目獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi) 30分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，利用好公司新產(chǎn)品項(xiàng)目做好溝通與宣傳，獲取政府機(jī)構(gòu)研發(fā)經(jīng)費(fèi)情況所進(jìn)行的一種考核方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi)數(shù)額情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書(shū)利用各種資源進(jìn)行有效溝通和宣傳，從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi)500萬(wàn)元以上本條得30分獲取研發(fā)資金高于500萬(wàn)元，每增加3萬(wàn)元，加 1分從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)資金低于500萬(wàn)元，每缺3萬(wàn)元，減 1分2新產(chǎn)品項(xiàng)目的立項(xiàng)與管理 4分指標(biāo)解釋?zhuān)焊鶕?jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和各事業(yè)部申報(bào)的新產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃，對(duì)被考核部門(mén)督促、落實(shí)、支持與配合事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項(xiàng)任務(wù)和進(jìn)度管理所進(jìn)行的一種考核方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)新產(chǎn)品項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)資料和完成的立項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)情況進(jìn)行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）定期與各事業(yè)部進(jìn)行新產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)溝通，幫助事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項(xiàng)，立項(xiàng)12項(xiàng)以上本條得3分未能提供與各事業(yè)部定期進(jìn)行新產(chǎn)品立項(xiàng)溝通的詳細(xì)資料，減 1分 事業(yè)部立項(xiàng)遇到困難需要支持配合時(shí)未能及時(shí)指導(dǎo)幫助，每次減 1分 新產(chǎn)品立項(xiàng)低于考核指標(biāo)12項(xiàng)，每缺一項(xiàng)減 2）及時(shí)跟蹤、掌握新產(chǎn)品立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，推進(jìn)立項(xiàng)項(xiàng)目的按期完成 本條得1分對(duì)新產(chǎn)品立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度不了解，每出現(xiàn)一次減 1分 因本部門(mén)管理不嚴(yán)，致使新產(chǎn)品立項(xiàng)項(xiàng)目完成進(jìn)度脫期，減 1分2控制降低質(zhì)量成本 4分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)控制降低質(zhì)量成本的管理措施和實(shí)際取得的效果進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)實(shí)施質(zhì)量成本管理的成效考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）制訂降低質(zhì)量成本措施和辦法，指導(dǎo)、幫助事業(yè)部建立基礎(chǔ)資料 本條得2分在推進(jìn)質(zhì)量成本管理過(guò)程中缺少可行的措施和辦法，減 2分 事業(yè)部對(duì)質(zhì)量成本管理基礎(chǔ)資料收集整理匯總的方法和要求不清楚，減 1分2）建立質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)與分析檢查制度，掌握質(zhì)量成本第一手資料 本條得2分未定期對(duì)要求建立質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)資料的部門(mén)進(jìn)行檢查、考核，每缺一部門(mén)減 1分未掌握公司主要產(chǎn)品質(zhì)量成本主要支出情況，每項(xiàng)產(chǎn)品減 保持質(zhì)量體系的有效運(yùn)行 4分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)負(fù)責(zé)管理的質(zhì)量體系的運(yùn)行與持續(xù)改進(jìn)，外審檢查結(jié)果等進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司質(zhì)量體系運(yùn)行與外審結(jié)果考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：公司質(zhì)量體系按標(biāo)準(zhǔn)有效運(yùn)行，外審無(wú)嚴(yán)重不合格項(xiàng) 本條得4分公司質(zhì)量體系運(yùn)行存在一些問(wèn)題，外審有1項(xiàng)嚴(yán)重不合格，減 2分 公司質(zhì)量體系運(yùn)行存在問(wèn)題，外審有2項(xiàng)以上嚴(yán)重不合格，減 4分3產(chǎn)品管理顯效 4分KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書(shū)指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)在產(chǎn)品管理過(guò)程中，輔導(dǎo)幫助各事業(yè)部產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)準(zhǔn)入要求和產(chǎn)品抽檢合格率等情況所進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理效果考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1)公司全部產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)準(zhǔn)入要求，重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率100% 本條得3分 部分公司產(chǎn)品未達(dá)到市場(chǎng)準(zhǔn)入要求，每一項(xiàng)產(chǎn)品未達(dá)到準(zhǔn)入要求減 2分 重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率低于100%，每次抽查出現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品合格率低于100%，減 2分 2)X月份前完成產(chǎn)品條形碼 本條得1分 X月份前未完成產(chǎn)品條形碼，本條不得分3降低采購(gòu)、外協(xié)成本 12分指標(biāo)解釋?zhuān)喊凑展静少?gòu)集中管理新模式，對(duì)被考核部門(mén)降低采購(gòu)和外協(xié)成本目標(biāo)值完成情況進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)采購(gòu)部門(mén)提供的原始數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)票據(jù)的抽查核對(duì)進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，采購(gòu)和外協(xié)成本同比下降5%及以上 本條得12分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%以下 本條得11分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%以下 本條得10分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%以下 本條得9分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%%以下 本條得8分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%%以下 本條得6分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%%以下 本條得4分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%%以下 本條得2分剔除原材料調(diào)價(jià)等因數(shù)，%%以下 本條不得分3對(duì)重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位進(jìn)行考核認(rèn)證 8分指標(biāo)解釋?zhuān)簽榱艘?guī)范重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位的選擇，控制原材料采購(gòu)和零部件外協(xié)加工質(zhì)量，降低成本，通過(guò)對(duì)合格供應(yīng)商、外協(xié)單位進(jìn)行考核認(rèn)證，選擇合適的重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定可靠。是對(duì)被考核單位完成重要合格供應(yīng)商考核工作任務(wù)和質(zhì)量進(jìn)行的考核一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)提供的重要合格供應(yīng)商、外協(xié)單位考核認(rèn)證結(jié)果進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）根據(jù)采購(gòu)需求情況，制訂全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證計(jì)劃本條得2分全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證無(wú)計(jì)劃 本條不得分 2）完成各階段重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證計(jì)劃 本條得6分規(guī)定時(shí)間內(nèi)未按計(jì)劃完成重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證，每缺一家減 3分3制訂采購(gòu)管理相關(guān)管理制度和采購(gòu)流程 8分指標(biāo)解釋?zhuān)菏菍?duì)被考核部門(mén)建立、健全的采購(gòu)管理制度和監(jiān)督控制機(jī)制，理順采購(gòu)流程，提高采購(gòu)運(yùn)行速度而建立起來(lái)的考核一種方法。KPI績(jī)效考核作業(yè)指導(dǎo)書(shū)數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門(mén)提供的采購(gòu)管理制度和采購(gòu)流程運(yùn)行實(shí)際效果進(jìn)行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1）5月底前建立、健全采購(gòu)各類(lèi)管理制度，做到采購(gòu)運(yùn)作有章可依 本條得6分5月底前尚未建立、公布采購(gòu)管理制度，減 4分 采購(gòu)管理制度不齊全，執(zhí)行過(guò)程無(wú)章可依，減 2分 采購(gòu)監(jiān)督控制機(jī)制有漏洞，易出現(xiàn)工作上的失誤和犯錯(cuò)行為，減 2分2）5月底前完成公司采購(gòu)流程，明確采購(gòu)信息傳遞方式和要求 本條得2分 5月底前尚未建立采購(gòu)流程，減 2分采購(gòu)流程不夠完整，職責(zé)劃分不夠清晰，減 1分3建立采購(gòu)管理信息化系統(tǒng)10分指標(biāo)解釋?zhuān)焊鶕?jù)公司管理信息化要求，對(duì)被考核部門(mén)配合軟件公司建立、健全的采購(gòu)管理信息化系統(tǒng)資料的正確性、及時(shí)性和有效性進(jìn)行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來(lái)源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司信息化管理系統(tǒng)提供的采購(gòu)管理制度和采購(gòu)流程運(yùn)行實(shí)際效果進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標(biāo)準(zhǔn)：1)公司信息化系統(tǒng)中采購(gòu)管理信息滿足采購(gòu)與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)間正常銜接 本條得3分公司信息化系統(tǒng)中采購(gòu)管理信息不完善，生產(chǎn)與供應(yīng)信息交互存在缺陷，減 2分 公司信息化系統(tǒng)中采購(gòu)管理信息存在較多問(wèn)題，無(wú)法滿足生產(chǎn)