【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，以有效地緩解壓力；②工作設(shè)計(jì)：進(jìn)行人員調(diào)整和工作設(shè)計(jì)，重新劃定任務(wù)范圍或改變工作內(nèi)容，提高工作職務(wù)的明確性；③建立保健中心：讓員工有一個(gè)適宜的環(huán)境來(lái)調(diào)整心理、生理的不平衡。如果你是護(hù)士長(zhǎng)，請(qǐng)闡述怎樣管理中應(yīng)用馬斯洛的層次需要論?答題要點(diǎn)：(1)了解分析護(hù)士的需要。(2)采用多種方法滿(mǎn)足護(hù)士的需要(3)滿(mǎn)足護(hù)士需要時(shí)注重需要的序列性和潛在性。2請(qǐng)根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，分析你自身的權(quán)力的需要、情誼的需要和成就的需要，并闡述你認(rèn)為怎樣的激勵(lì)措施才可以對(duì)你起作用。答題要點(diǎn)：權(quán)力需要：這是一種想要影響和控制別人的欲望。情誼需要：這是指對(duì)良好人際關(guān)系與真摯深厚情感的追求。成就需要：它是一種人追求卓越、爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有成就需要的人，經(jīng)?？紤]個(gè)人事業(yè)的前途、發(fā)展問(wèn)題，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，他們把做好工作、取得成就看作人生最大的樂(lè)趣。麥克利蘭認(rèn)為，這三種需要不僅可以并存，而且可以同時(shí)發(fā)揮激勵(lì)作用。只不過(guò)在不同的人身上會(huì)有不同的強(qiáng)度組合，從而形成每個(gè)人獨(dú)特的需要結(jié)構(gòu)，影響人的追求與行為。學(xué)生的自我分析，閱卷老師根據(jù)情況給分。如何克服溝通中的障礙?答：認(rèn)識(shí)溝通的重要性，正確對(duì)待溝通；要學(xué)會(huì)“聽(tīng)”；創(chuàng)造一種相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性；定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通；職工代表大會(huì)；加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。如何處理沖突?答：仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物；深入了解沖突的根源和雙方的利益；妥善地選擇處理辦法。什么情況下適合使用雙向溝通? 答：雙向溝通指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通。它比較適合于下列幾種情況：時(shí)間比較充裕，但問(wèn)題比較棘手；下屬對(duì)解決方案的接受程度至關(guān)重要；下屬能對(duì)解決問(wèn)題提供有價(jià)值的信息和建議；上級(jí)習(xí)慣于雙向溝通，并且能夠有建設(shè)性地處理負(fù)反饋。什么情況下適合使用單向溝通?答：?jiǎn)蜗驕贤ㄖ笡](méi)有反饋的信息傳遞。單向溝通比較適合下列幾種情況：?jiǎn)栴}較簡(jiǎn)單，但時(shí)間較緊；下屬易于接受解決問(wèn)題的方案；下屬?zèng)]有了解問(wèn)題的足夠信息，在這種情況下，反饋不僅無(wú)助于澄清事實(shí)反而容易混淆視聽(tīng)；上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事。什么是溝通?為什么要溝通?溝通的基本步驟有哪些? 答題要點(diǎn)：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過(guò)程，整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)。溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑；溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。溝通的過(guò)程：發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。這里所說(shuō)的信息包括很廣，諸如想法、觀(guān)點(diǎn)、資料等；發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)；將上述符號(hào)傳遞給接受者；接受者接受這些符號(hào)；接受者將這些符號(hào)譯為具有特定含義的信息；接受者理解信息的內(nèi)容；發(fā)送者通過(guò)反饋來(lái)了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確無(wú)誤地接受。非正式溝通有何特點(diǎn)?管理者應(yīng)該如何對(duì)待組織中的非正式溝通? 答：企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀(guān)上存在著非正式溝通。非正式溝通的主要功能是傳播員工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)的是員工的個(gè)人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無(wú)關(guān)。與正式溝通相比，非正式溝通有下列幾個(gè)特點(diǎn)：非正式溝通信息交流速度較快；非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確；非正式溝通效率較高；非正式溝通可以滿(mǎn)足員工的需要；非正式溝通有一定的片向性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對(duì)待。不管人們?cè)鯓涌创驮u(píng)價(jià)非正式溝通，它都是客觀(guān)存在的，并且在企業(yè)中扮演著重要的角色。管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的；管理人員可以充分地利用非正式溝通為自己服務(wù)，管理人員可以“聽(tīng)”到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道”誰(shuí)在傳播這些信息，誰(shuí)最喜歡這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式溝通進(jìn)行傳遞；對(duì)非正式溝通中的錯(cuò)誤信息、必須“以其人之道，還治其人之身”，通過(guò)非正式渠道進(jìn)行更正。如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下屬員工以及同事之間保持良好的溝通和融洽的系?答：必須遵守三個(gè)原則：一是找到共同的利益基礎(chǔ)，二是以誠(chéng)待人，三是要尊重所有的人。答：：（1）潛在對(duì)立階段。（2）認(rèn)知與個(gè)人介入階段。（3）行為階段。（4）結(jié)果階段。159？ 答：非正式組織的特點(diǎn)：（1）由成員間共同的思想和興趣互相吸引而自發(fā)形成，不一定有明確的規(guī)章制度。（2）有較強(qiáng)的內(nèi)聚力和行為一致性，成員間自覺(jué)進(jìn)行互相幫助。（3）具有一定行為規(guī)范控制成員活動(dòng)，有不成文的獎(jiǎng)懲辦法；組織的領(lǐng)袖不一定具有較高的地位和權(quán)力，但一定具有較強(qiáng)的實(shí)際影響力。答：組織文化的類(lèi)型及構(gòu)成要素：（1）組織文化的類(lèi)型：硬漢式組織文化、“拼命干，盡情玩”文化、攻堅(jiān)文化、過(guò)程文化。（2）組織文化的構(gòu)成要素：從現(xiàn)代系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三個(gè)構(gòu)成：表層文化、中介文化、深層文化。 答：計(jì)劃的步驟：計(jì)劃的步驟可分為以下八個(gè)階段：（1）分析形勢(shì)。（2）確定目標(biāo)。（3）評(píng)估資源。（4）擬定備選方案。（5）比較方案。（6）選定方案。（7）制定輔助計(jì)劃。（8）編制預(yù)算。答：每一次PDCA循環(huán)都要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段，8個(gè)步驟。(1)計(jì)劃階段：第一步分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；第二步分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因或影響因素；第三步找出影響質(zhì)量的主要因素；第四步針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因研究對(duì)策，制訂相應(yīng)的管理或技術(shù)措施，提出改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃，并預(yù)測(cè)實(shí)際效果。措施應(yīng)具體而明確，回答5W1H內(nèi)容：為什么要這樣做（Why）？做什么（What）？誰(shuí)來(lái)做（Who）？什么時(shí)間做（When）?在什么地方做（Where）?怎樣做（How）?(2)實(shí)施階段：按照預(yù)定的質(zhì)量計(jì)劃、目標(biāo)、措施及分工要求付諸實(shí)際行動(dòng)。此為PDCA循環(huán)第五步。(3)檢查階段：根據(jù)計(jì)劃要求，對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，將實(shí)際效果與預(yù)計(jì)目標(biāo)作對(duì)比分析，尋找和發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。此為PDCA循環(huán)第六步。(4)處置階段：對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和總結(jié)。具體分為兩個(gè)步驟進(jìn)行。第七步把成果和經(jīng)驗(yàn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范之中，鞏固已取得的成績(jī)，防止不良結(jié)果再次發(fā)生。第八步把沒(méi)有解決的質(zhì)量問(wèn)題或新發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，為制定下一輪循環(huán)計(jì)劃提供提供資料。答：激勵(lì)的基本模式：激勵(lì)的基本模式為：需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為—目標(biāo)—需要被滿(mǎn)足，通過(guò)反饋構(gòu)成循環(huán)。從這個(gè)基本模式看，激勵(lì)的過(guò)程就是滿(mǎn)足需要的過(guò)程。通過(guò)滿(mǎn)足人的需要，激發(fā)個(gè)體發(fā)揮高水平的主觀(guān)能動(dòng)性，向著預(yù)定目標(biāo)奮斗。答：赫茨伯格雙因素理論的主要觀(guān)點(diǎn)：赫茨伯格認(rèn)為：與人努力工作的動(dòng)機(jī)相關(guān)的因素有兩類(lèi),其一：保健因素,其二：激勵(lì)因素。這是一個(gè)從不存在滿(mǎn)意到存在滿(mǎn)意的連續(xù)性過(guò)程,也是一個(gè)從存在不滿(mǎn)意到不存在不滿(mǎn)意的連續(xù)性過(guò)程。雙因素理論認(rèn)為,導(dǎo)致員工滿(mǎn)意的因素和導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意的因素是有本質(zhì)差別的。保健因素,又稱(chēng)為維持因素,屬于外在因素,是導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意存在或不存在的原因。這類(lèi)因素能維持員工安心工作，如職工的工資水平、福利待遇、組織管理制度、工作環(huán)境等。保健因素本身不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，但能夠阻止激勵(lì)作用的發(fā)生。激勵(lì)因素，屬于內(nèi)在因素，注重工作本身對(duì)職工的意義，有利于激勵(lì)職工的進(jìn)取心,主要與員工滿(mǎn)意存在或不存在有關(guān)。這些因素包括了：工作上的成就感；對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望；職務(wù)上的責(zé)任感；工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉悅等。赫茨伯格認(rèn)為：“不滿(mǎn)意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”而不是“滿(mǎn)意”；同樣，“滿(mǎn)意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿(mǎn)意”而不是“不滿(mǎn)意”。只有注重員工的成功感、責(zé)任感、對(duì)他們的工作認(rèn)可等才能真正使員工滿(mǎn)意，激勵(lì)他們的工作熱情。答：有效溝通的原則：（1）信息明確的原則。（2）組織結(jié)構(gòu)完整性的原則。（3）及時(shí)性原則。（4）非正式溝通策略的原則。（5）重視交談與傾聽(tīng)技巧的原則。？它是如何確定的？管理幅度的影響因素有哪些？答：（1）管理幅度指一個(gè)指揮監(jiān)督者或管理人員能直接有效管理下屬的人數(shù)。（2）一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)與管理幅度呈反比例關(guān)系，即管理幅度寬對(duì)應(yīng)層級(jí)少，幅度窄對(duì)應(yīng)層級(jí)多。在計(jì)算機(jī)技術(shù)廣泛應(yīng)用以前，管理學(xué)學(xué)者經(jīng)過(guò)調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)的高層，管理幅度一般為4～8人，低層一般為8～15人。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，有關(guān)組織結(jié)構(gòu)管理幅度與管理層級(jí)的理論也在發(fā)生變化，最突出的體現(xiàn)就是組織結(jié)構(gòu)中的中層功能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理完成，使得管理幅度變寬和管理層級(jí)變少，組織也日益由高聳型走向扁平化。（3）管理幅度的寬與窄，與管理者的時(shí)間、精力、偏好及素質(zhì)等因素有關(guān)，根據(jù)因素我們可以將相關(guān)的因素概括為以下四類(lèi)：管理素質(zhì)；管理內(nèi)容；管理?xiàng)l件；管理環(huán)境。：控制的基本原則：（1）目的性原則。（2）客觀(guān)性原則。（3）重點(diǎn)性原則。（4）靈活性原則。（5）及時(shí)性原則。答：護(hù)理人員培訓(xùn)的原則：（1）按需施教，學(xué)用一致原則。（2）與組織戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)原則。（3）綜合素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)素質(zhì)相適應(yīng)原則。（4）重點(diǎn)培訓(xùn)和全員培訓(xùn)相結(jié)合原則。（5）長(zhǎng)期性與急用性相結(jié)合的原則。答：信息管理的作用：信息是信息社會(huì)的基本特征，信息管理是信息社會(huì)有序運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本規(guī)律，信息管理在現(xiàn)代社會(huì)中具有十分重要的作用。（1）信息管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)。（2）信息管理是生產(chǎn)力發(fā)展的要求。（3）信息管理是企業(yè)管理人員智力結(jié)構(gòu)變化的需要。（4）信息管理是新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的需要。答：授權(quán)時(shí)的注意事項(xiàng)：（1）授權(quán)規(guī)范化授權(quán)之前要將下屬需要的職、權(quán)、責(zé)、利規(guī)范化、制度化，既保持相對(duì)的穩(wěn)定，也要適當(dāng)調(diào)整。（2）充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性鼓勵(lì)下屬大膽用權(quán)，發(fā)揮自己的能動(dòng)性。（3）保持溝通渠道通暢給予下屬及時(shí)的監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋，及時(shí)獲得下屬的意見(jiàn)和想法。（4）積極承擔(dān)責(zé)任在充分信任下屬的基礎(chǔ)上用于承擔(dān)責(zé)任，讓下屬放心大膽工作。：有效時(shí)間管理的方法：（1）ABC時(shí)間管理法。（2）時(shí)間管理統(tǒng)計(jì)法。（3）確定優(yōu)先工作的方法。（4）授權(quán)。（5）拒絕藝術(shù)。（6）養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。（7）保持心理健康。：組織設(shè)計(jì)的原則：（1）統(tǒng)一指揮的原則。（2）專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作的原則。（3）管理層次的原則。（4）管理幅度的原則。（5）職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的原則。（6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。五、論述題：。答：（1）人力成本方面，做到科學(xué)編配、合理排班。根據(jù)病人護(hù)理級(jí)別平均數(shù)、工作總量，適當(dāng)考慮人員進(jìn)修、培訓(xùn)、產(chǎn)假等因素分析并確定所需護(hù)理人員的編制人數(shù)，避免人浮于事，可減少直接成本中工作、補(bǔ)助工資、福利費(fèi)、公務(wù)費(fèi)開(kāi)支等。結(jié)合各人各班次人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、工作能力進(jìn)行搭配，以提高工作效率，保證工作質(zhì)量，使各班工作緊密銜接，促使護(hù)理成本產(chǎn)生高效、低耗的效果，從而達(dá)到提高效益的目的。（2）物力成本方面，建立請(qǐng)領(lǐng)、定期清點(diǎn)、使用登記、交接制度，實(shí)行零庫(kù)存，嚴(yán)格控制直接服務(wù)所用藥品、醫(yī)用材料、各種低值易耗品的丟失、過(guò)期、損壞等浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)儀器設(shè)備做到專(zhuān)管專(zhuān)用、定期檢查和維修。（3）實(shí)行零缺陷管理。提倡一次把事情做對(duì)、做好，減少護(hù)理缺陷、差錯(cuò)、事故的發(fā)生，防范護(hù)患糾紛，這是控制成本最為經(jīng)濟(jì)的途徑。答：績(jī)效考核常用的測(cè)量方法：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)表：績(jī)效評(píng)價(jià)表是一種根據(jù)限定因素對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行考核的工作效率衡量方法。其具體操作是根據(jù)評(píng)定表上所；列出的指標(biāo)（評(píng)價(jià)要素），對(duì)照被評(píng)價(jià)人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。（2）排序法：排序法是評(píng)價(jià)者把同一部門(mén)或小組中的所有人員按照總業(yè)績(jī)多的順序排列起來(lái)進(jìn)行比較的評(píng)價(jià)方法。（3）比例分布法：比例分布法是將工作單元或小組中的所有人員分配到一種近似于正態(tài)分布的有限數(shù)量的類(lèi)型中去的一種評(píng)價(jià)方法。（4）描述法：描述法是評(píng)價(jià)者用陳述性文字對(duì)組織人員的能力、工作態(tài)度、業(yè)績(jī)狀況、優(yōu)勢(shì)和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評(píng)價(jià)的方法。這種方法側(cè)重于描述組織成員在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。（5）關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法是將被評(píng)價(jià)人員在工作中的有效行為和無(wú)效或錯(cuò)誤