【文章內容簡介】 了眉頭。問題： ⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？小白為什么會辭職？白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。問題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋第三篇：人力資源復習題范文人力資源管理理論選擇題：從內涵的角度來看，主要將人力資源作為一種特殊資源來研究，以下介紹國內外的主要觀點（，，國內學者鄭紹濂）（1）彼得德魯克——1954年在《管理的實踐》中引入“人力資源”概念。P3（2）伊萬伯格——認為人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的活力、技能和知識。P3（3）內貝爾埃利斯——提出人力資源是企業(yè)內部成員及外部與企業(yè)相關的人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等提供潛在合作與服務，以及有利于企業(yè)預測經(jīng)營活動人力的總和。P3（4）鄭紹濂——認為人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動的人們的綜合，理應包括數(shù)量和質量2個方面。P3：國內著名人力資源管理專家彭劍鋒綜合國內外學者的不同觀點，提出人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法。P1，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“人才測量，從智商轉向勝任力”。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任能力研究的開端。P37：領導力、全員核心勝任能力和專業(yè)勝任能力。P39。績效考核主要方法有：業(yè)績評定表法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、報告法、成對比較法、強制分布法、交替排序法、情景模擬法、民意測驗法。P241簡答、能級層序原理、要素有用原理、互不增值原理、動態(tài)適應原理、激勵強化原理、公平競爭原理、信息催化原理、主觀能動原理、文化凝聚原理（10選1，但是第一個打鉤，不知怎么辦，看著辦吧?。㏄26~：用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技巧和工作能力。這些行為應是可指導的、可觀察的、可衡量的、而且是對個人和企業(yè)成功極其重要。冰山模型認為勝任能力可以分為幾個部分：（1）知識。（2）技能。（3）社會角色。（4）自我認識。（5）特質。（6)動機。P3：要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事情便稱為關鍵事件。P5： 點數(shù)法是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。點數(shù)方法是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展評價的組織中有一半以上采用的都是點數(shù)法。應用點數(shù)法進行工作評價的步驟一般是：第一步，進行工作分析。第二步，準備工作說明書。第三步，選擇補償因素。P78：是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關系決策的依據(jù)。它主要包括三方面的內容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質規(guī)劃、人力資源結構規(guī)劃，這三方面的內容為企業(yè)人力資源管理提供了指導方針和政策。P98：也稱德爾菲預測技術。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內部，也可以來自組織外部。總之，專家應該是對所研究的問題有發(fā)言權的人員。德爾菲法是20世紀40年代在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來的。這種方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。P108：指數(shù)名被評價者集中在一起就某一問題進行討論，事前并不指定討論會的主持人，評價者則在一旁觀察評價對象的行為表現(xiàn)并對被試者作出評價的一種方法。P1：全稱為行為錨定等級評價法，是以具體描述的特定工作行為是否確實被成功地完成來確定員工績效的一種評估方法。P244：是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。P257：400多年前，英國經(jīng)濟學家“格雷欣”發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”，則充斥市場。人們稱之為“格雷欣法則”。P30：在所有機會的評估工具中SWOT分析方法恐怕是最著名也是最基本的一種。SWOT是四個英語單詞strength,weakness,opportunity和threat的縮寫，分別表示優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。P33，其本意是指“發(fā)現(xiàn)錯誤，并通過重新構建和調整組織而進行修正的過程?！苯M織學習的過程始于組織中的個人學習。通過組織學習過程，個人的心智模式變化將會散布于整個組織，為組織所共享。這種共享的心智模式將會影響組織的行為，這些組織行為又將會形成一種影響個人學習過程的組織氛圍。因此，組織學習過程可以看成是一個復雜交織而循序漸進的、永無止境的過程。論述題（1）人力資源的概念：國內著名人力資源管理專家彭劍鋒綜合國內外學者的不同觀點，提出人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法。P11（2）六大模塊包含：人力資源規(guī)劃——HR工作的航標兼導航儀招聘與配置——“引”和“用”的結合藝術培訓與開發(fā)——幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛力薪酬與福利——員工激勵的最有效手段之一績效管理——不同的視角，不同的結局員工關系——實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。（3）六大模塊的關系:人力資源管理上述六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點，主要通過規(guī)劃幫助組織預測預計未來的人員需求數(shù)量及基本素質構成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓與開發(fā)，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企業(yè)留人的問題；最終，勞動關系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)。(1)平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考評——績效改進以及戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。（2）與傳統(tǒng)的績效評價方法相比，平衡記分卡不僅突破了傳統(tǒng)績效評價方法的局限性，也超越了單純的績效評價功能。它通過將財務、顧客、內部經(jīng)營過程和學習與成長這四類指標有機地整合在一起，把傳統(tǒng)意義上的業(yè)績評價與企業(yè)的競爭能力、績效管理和長遠發(fā)展。（3）財務角度目前比較適用于我國企業(yè)的有以下幾種：（1）.筆試。通過筆試主要了解應聘者是否掌握應聘崗位必須具備的基礎知識和專業(yè)知識。一般在招聘初期進行，成績合格者才能繼續(xù)參加下輪的測試。（2）面試。面試是招聘者通過與應聘者正式交談，了解其業(yè)務知識水平、外貌、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況的了解，一般在資格審查、筆試、心理測試之后進行。（3）勞動技能測試。如果某些崗位有勞動技能方面的要求，就必須進行這種如招聘生產(chǎn)工人，可設計一些測試道具進行測試；餐飲業(yè)招聘服務員，可讓應聘者試用幾天。（4）心理測試。心理測試是運用心理測量技術了解被試者智力水平和個性特征的一種方法。（5）情景模擬。這是指根據(jù)被試者應聘的職務，編制一套與該職務實際情況相符合的測試項目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題，進而對其進行評估的一種方法。情景模擬的主要方法有5種：公文處理，談話，無領導小組討論，角色扮演，即席發(fā)言。為了提高招聘的效果，應該根據(jù)實際情況，將多種方法組合應用。有效的組合模擬測試，極大地提高招聘測評的效度。（1)工資決定理論亞當斯密認為工資是財產(chǎn)所有者與勞動者相分離的情況下，作為勞動者的報酬，因此，工資水平的高低取決于財產(chǎn)所有者即雇主與勞動者的力量對比，即雇主對勞動者的需求與勞動者的供給比例決定工資水平。(2）最低工資理論威廉配第、魁奈和李嘉圖等大把工資和生活資料的價值聯(lián)系起來，認為工資具有自然價格和市場價格，自然價格是勞動者能維持生活并延續(xù)后代所需生活資料的價格，市場價格是勞動力市場上供求關系確定的實際支付的價格。(3）人力資本理論人力資本對工資的決定具有較大的影響。人力資本是通過人力資本投資形成的，這些投資包括教育培訓支出、衛(wèi)生保健支出、勞動力國內和國外流動支出，以及獲取相關信息的支出等。（4）分享工資理論從分析企業(yè)勞動報酬的分配形式入手，認為滯脹產(chǎn)生的根本原因在于報酬分配制度的不合理。提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯(lián)系起來，工人不再拿固定工資，而是就雙方利潤中的分享