【文章內(nèi)容簡介】 ⒑ 萬向集團(tuán)公司既有汽車零部件業(yè)務(wù)，又有投資銀行、汽車租賃、酒店服務(wù)等業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)市場差別很大。即使汽車零部件業(yè)務(wù)，也有國內(nèi)公司和美國、英國公司等地域差別。最適合萬向公司發(fā)展業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)是（D）? A 職能型組織結(jié)構(gòu) B 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) ? C 矩陣型組織結(jié)構(gòu) D 分部型組織結(jié)構(gòu) ? 判斷題⒈ “創(chuàng)新人”假設(shè)及其相對應(yīng)的管理方式是對傳統(tǒng)管理學(xué)的人性假設(shè)和管理方式的突破，它消除了組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)、管理者與被管理者的對立，這是因?yàn)閯?chuàng)新將使組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。（√）? ⒉ 東方管理學(xué)的因時(shí)用人原理表明，治平賞功能，有事尚德行。（ ? 判斷題? ⒊ 知識的傳遞包括四種模式：知識的社會化，即內(nèi)隱知識→內(nèi)隱知識；知識的外化，即內(nèi)隱知識→外顯知識；知識的組合，即外顯知識→外顯知識；知識的內(nèi)化，即外顯知識→內(nèi)隱知識。（√）? ⒋ 管理人的行為分正強(qiáng)化（獎勵，引導(dǎo)積極行為）和負(fù)強(qiáng)化（懲罰，制約消極行為）。從合作博弈角度，這兩種強(qiáng)化都是必要的，但以正強(qiáng)化為主。強(qiáng)化理論認(rèn)為，正強(qiáng)化要保持連續(xù)性，負(fù)強(qiáng)化要保持間斷性。（）? ⒌ 最佳的博弈規(guī)則是先合作，然后一報(bào)還一報(bào)。（√）? ⒍ 分部型組織結(jié)構(gòu)（Divisional Structure）適合小型企業(yè)，適合相關(guān)多角化業(yè)務(wù)；矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）適合大型企業(yè)，適合非相關(guān)多角化業(yè)務(wù)。（）?? ⒎ 管理的彈性原則主要是組織系統(tǒng)的動態(tài)性以及組織與環(huán)境關(guān)系發(fā)展、變化的復(fù)雜性而提出的，他是權(quán)變管理原理在管理活動中的體現(xiàn)。（√）? ⒏ 四川長虹電子集團(tuán)公司多次成功運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)，奪取了市場主導(dǎo)地位。從競爭遠(yuǎn)視角度，這是一種高階競爭（Higher Order Competition）策略；從博弈論角度，這是一種正和博弈。（）? ⒐ 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)是管理系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先決條件。穩(wěn)定的管理能級結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是倒三角形，或倒寶塔形。（）⒑ 管理包括對內(nèi)管理（Administration）和對外經(jīng)營（Management）。對內(nèi)管理的目標(biāo)是在員工滿意/忠誠的基礎(chǔ)上創(chuàng)造顧客價(jià)值；對外經(jīng)營的目標(biāo)是在顧客滿意/忠誠的基礎(chǔ)上創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。（√）? ⒒ 亨利明茨伯格的研究認(rèn)為，管理者扮演著10種角色，這10種角色又可進(jìn)一步歸納為3大類，即人際角色、信息角色和決策角色。（√）? ⒓ 管理學(xué)意義上的組織，指按照一定目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)(The structure of roles)。組織包括四要素，即權(quán)力、責(zé)任、負(fù)責(zé)和組織系統(tǒng)圖。（）? ⒔ 1954年，彼得德魯克最早提出了目標(biāo)管理的概念和方法。目標(biāo)管理是綜合了以工作和以人為中心的管理辦法。（√）? ⒕ 團(tuán)隊(duì)是由兩人或兩人以上組成的，并通過人們彼此之間相互影響、相互作用而形成的群體。它是由具有共同利益的一種介于組織與個(gè)人之間的人群集合體。（）? ⒖ 在奴隸社會，部分奴隸主使用勞動贖身的正強(qiáng)化方法讓奴隸多干活，部分奴隸主使用皮鞭木棒的負(fù)強(qiáng)化方法讓奴隸多干活。由于奴隸屬于體力型勞動者，且人身依附關(guān)系相當(dāng)于員工鎖定，最終實(shí)踐表明，使用皮鞭木棒的奴隸主財(cái)富越來越多，使用勞動贖身的奴隸主財(cái)富越來越少。（）? ⒗ 舊木桶理論是指為了使木桶能夠裝更多的水，加長最短的那塊木板。新木桶理論，也稱反木桶理論，是指為了使木桶能夠裝更多的水，拿出自己最長的木板和外部的長木板進(jìn)行組合，形成一只容積更大的木桶。（√）? ⒘ 企業(yè)文化作為一種系統(tǒng)，具有多種獨(dú)特的功能，其中突出的功能包括導(dǎo)向功能、約束功能、激勵功能，凝聚功能和輻射功能。（√）? ⒙ 情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，在命令式（高任務(wù)低關(guān)系）、推銷式（高任務(wù)高關(guān)系）、參與式（低任務(wù)高關(guān)系）、授權(quán)式（低任務(wù)低關(guān)系）四種領(lǐng)導(dǎo)模式中，推銷式（高任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)模式既重視組織的效率，又重視員工的需求，因而是一種最有效的? ? 領(lǐng)導(dǎo)模式。（）⒚ 1954年，彼得德魯克出版《科學(xué)管理原理》，標(biāo)志著現(xiàn)代管理學(xué)誕生。彼得德魯克是第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，被尊為“現(xiàn)代管理之父”。（）⒛ 在目前所有比較現(xiàn)代化的激勵手段中，錢無疑是最重要的激勵因素。（√）⒈ 某企業(yè)生產(chǎn)車間大門有專門值班人員負(fù)責(zé)上班開門、下班關(guān)門。有一天值班人員因醉酒未醒，沒有來上班開門，班組長甲和班組長乙各帶班組成員來到門前，卻進(jìn)不了車間。按企業(yè)規(guī)章，不完成當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)就要扣獎金。班組長甲見大門緊閉，值班人員沒有蹤影，覺得不是自己沒來上班，而是門進(jìn)不去，就讓班組成員解散回家休息。班組長乙覺得不完成當(dāng)日任務(wù)萬一受罰就吃虧，于是讓班組成員砸了鐵鎖，大家破門而入，完成了當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)。假如你是該企業(yè)總經(jīng)理，你將如何對處置這件事情，以防止類似事件再次發(fā)生？? ⒈ 根據(jù)管理學(xué)結(jié)果控制原理，? 企業(yè)應(yīng)實(shí)行結(jié)果控制，不必考察過程。結(jié)果控制的好處是類似事件重復(fù)出現(xiàn)時(shí)，員工會按正面結(jié)果主動調(diào)整自己的行為，從而可以防止類似事件再次發(fā)生。2分? 值班人員直接造成負(fù)面結(jié)果，理應(yīng)受重罰。班組長甲間接造成負(fù)面結(jié)果，理應(yīng)受罰。班組長乙結(jié)果完成任務(wù)，不應(yīng)受罰。2分? 因?yàn)榘嘟M長甲置自己職責(zé)于不顧，要是遇到緊急或重大事件，受損就會很難彌補(bǔ)?？紤]到負(fù)面結(jié)果是值班人員直接過錯，因此，可按某種比例歸責(zé)值班人員和班組長甲。其中值班人員承擔(dān)主要責(zé)任。班組長乙可以鼓勵，按某種比例獎勵。2分 ? 由于企業(yè)宜多用正激勵，少用負(fù)激勵，因此，班組甲的成員不應(yīng)受罰，班組乙的成員卻可以受獎。2分? 企業(yè)應(yīng)進(jìn)行結(jié)果控制理念宣傳，以杜絕類似事件發(fā)生。2分? ⒉ 宋朝是中國歷史上唯一實(shí)行募兵制（即國家高薪吸引百姓自愿成為雇傭兵）的王朝，對雇傭兵而言，命比錢重要，因此，宋軍戰(zhàn)斗力很弱，屢戰(zhàn)屢敗，直至亡國。但岳家軍例外。岳飛認(rèn)為“文臣不愛錢，武臣不惜死，天下太平矣?！保里w不僅流淚書寫諸葛亮的《出師表》，以表示“還我河山”的決心，并身體力行“盡忠報(bào)國”。岳飛領(lǐng)導(dǎo)的岳家軍數(shù)量才3萬人，但勇敢善戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢勝，贏得了“撼山易，撼岳家軍難”的威名。? 根據(jù)你所學(xué)的管理學(xué)相關(guān)知識，請回答以下問題： ? ⑴ 領(lǐng)導(dǎo)與管理的共性是什么？ ? ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？? ⑶ 為什么同樣的募兵制，別的宋軍屢戰(zhàn)屢敗，而岳家軍屢戰(zhàn)屢勝？ ? ⒉（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的共性：4分? ① 職權(quán)相同。都擁有組織合法授權(quán)；? ② 職責(zé)相同。都是為了提高下屬效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)； ? ③ 負(fù)責(zé)關(guān)系相同。與下屬都有上下級負(fù)責(zé)關(guān)系。?（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：4分? ① 涵義范圍不同。管理包含領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是管理的職能之一。領(lǐng)導(dǎo)者一定是管理者，但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者； ? ② 影響力來源不同。管理是建立在合法的、有報(bào)酬的、正式授權(quán)基礎(chǔ)上的命令行為；領(lǐng)導(dǎo)既是建立在合法的、有報(bào)酬的、正式授權(quán)基礎(chǔ)上的命令行為，同時(shí)是建立在個(gè)人魅力、沒有報(bào)酬的、非正式授權(quán)基礎(chǔ)上的影響行為；? ③ 影響力效果不同。管理者在位時(shí)，下屬可能服從，也可能不服從。管理者不在位時(shí)，影響力消失；領(lǐng)導(dǎo)者在位時(shí)，下屬一定服從。領(lǐng)導(dǎo)者不在位時(shí)，影響力不消失。從，就不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有合法授權(quán)，也不是真正的管理者。? ⑶ 別的宋軍屢戰(zhàn)屢敗是因?yàn)椋孩?宋朝的募兵制相當(dāng)于人力資源管理的正強(qiáng)化措施。強(qiáng)化理論認(rèn)為，正強(qiáng)化要保持間斷性，即管理人員根據(jù)企業(yè)的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施正強(qiáng)化。募兵制相當(dāng)于持續(xù)的正強(qiáng)化，只起到保健作用，而激勵作用較小，所以聘請的雇傭兵戰(zhàn)斗力很弱。2分? ② 別的宋軍將領(lǐng)作為管理者，依靠皇帝授予的正規(guī)軍權(quán)對下屬進(jìn)行命令式管理，沒有精神激勵，戰(zhàn)斗力很弱，屢戰(zhàn)屢敗。2分? ③ 岳飛一方面作為管理者，依靠皇帝授予的正規(guī)軍權(quán)進(jìn)行命令式管理；同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，依靠言傳身教，如“盡忠報(bào)國”、“還我河山”等理念灌輸并身體力行，這些非權(quán)力因素激勵了岳家軍。因而領(lǐng)導(dǎo)岳家軍實(shí)現(xiàn)了平凡的員工創(chuàng)造了非凡的業(yè)績，戰(zhàn)斗力極強(qiáng)，屢戰(zhàn)屢勝。3分? ⒊ 萬向文鼎企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是萬向集團(tuán)公司（以下簡稱萬向）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1996年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2002年被萬向悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用萬向創(chuàng)始人的話說：“萬向創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升萬向整體形象。萬向的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，萬向不缺錢。萬向創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但萬向集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”? 實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，萬向總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，萬向創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。? 萬向的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動。萬向的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。萬向把這種文化同樣分毫不差地在移植到企劃公司中。萬向在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達(dá)100%。萬向在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公