【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 顯得日益重要。近年來，戴爾所采取的模式一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，戴爾計(jì)算機(jī)公司自成立起，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自然的會(huì)歸功于戴爾公司獨(dú)有的直銷模式。然而自戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾于2007初重新出山后，戴爾對(duì)原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和渠道并行的模式。隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，在銷售業(yè)績不斷增長的同時(shí)，渠道沖突方面的問題也日益嚴(yán)重，如何預(yù)防和管理戰(zhàn)略性變革后產(chǎn)生的渠道沖突是戴爾公司健康發(fā)展的重要保障。本文先介紹分銷渠道、渠道沖突，并對(duì)戴爾公司進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。然后就戴爾渠道沖突的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行分析，最后討論如何有效控制和管理戴爾公司的渠道沖突。關(guān)鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷渠道一、分銷渠道分銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者(用戶)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通路。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須通過交換過程，完成通常不止一次的購銷活動(dòng)，才能進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我們將溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的這一系列購銷活動(dòng)及其參與組織組成的鏈條，稱為分銷渠道。二、渠道沖突渠道沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突又分為水平渠道沖突和垂直渠道沖突。三、戴爾公司概況總部設(shè)在美國德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司之所以成為國際PC市場(chǎng)上領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的PC產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。四、戴爾在全球市場(chǎng)下的背景2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國家市場(chǎng)的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國家一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，%，惠普為10%，%。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷售。這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負(fù)面效果，戴爾不斷走向成功經(jīng)營方式已經(jīng)衰敗。而且公司的關(guān)注焦點(diǎn)大多集中于短期業(yè)績提升與緊急問題處理，沒能及時(shí)明確適于自身的發(fā)展戰(zhàn)略。戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾2007初重新出山后，戴爾開始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點(diǎn)就是對(duì)戴爾原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和分銷并行的模式。戴爾在中國推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃(Partner Direct)，通過該計(jì)劃，戴爾將在中國實(shí)行直銷和分銷并存的雙渠道模式。戴爾希望通過變革后的新模式迸一步擴(kuò)大國內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，更好地服務(wù)分布廣泛的中小企業(yè)客戶，并提升大企業(yè)和行業(yè)解決方案的能力。目前，戴爾在中國的分銷模式分為三類，一類是專門針對(duì)戴爾的消費(fèi)類產(chǎn)品，采用的是專業(yè)連鎖賣場(chǎng)和電腦城專賣店模式。另外兩類是針對(duì)戴爾的商用類產(chǎn)品，采用的是區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷和行業(yè)授權(quán)合作伙伴兩種模式。商用產(chǎn)品區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商作為戴爾渠道新政的一類主要模式，本質(zhì)上就是一種區(qū)域“直銷”的模式，只不過這種“直銷”是以經(jīng)銷商為主角，其特點(diǎn)在于完全拋棄中間的分銷代理層次，渠道扁平一步到位。這兩種渠道模型的設(shè)計(jì)，基本算是全面覆蓋了戴爾的商用市場(chǎng)，再加上戴爾消費(fèi)類產(chǎn)品的專業(yè)連鎖賣場(chǎng)和電腦城專賣店的渠道模式，三種渠道類型可謂是有的放矢，針對(duì)性很強(qiáng)，而且渠道管理層次也相當(dāng)扁平。五、戴爾公司分銷渠道沖突分析隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，銷售業(yè)績不斷增長，銷售隊(duì)伍(包括經(jīng)銷商和銷售代表)也越來越龐大。同時(shí)，渠道沖突方面的問題也日益嚴(yán)重，歸納起來，主要有如下幾個(gè)方面： 【1】戴爾直銷與渠道的沖突戴爾直銷與渠道的沖突屬于渠道沖突里面的多渠道沖突，目前在戴爾中國是發(fā)生最為頻繁也是最為激烈的沖突。有資格簽下行業(yè)授權(quán)合作伙伴的商家，必然是那些擁有特定行業(yè)客戶資源的商家，而所謂特定的行業(yè)，并非是指中小企業(yè)，而是一些大型壟斷行業(yè)，這些行業(yè)正是戴爾直銷所極力攻占的目標(biāo)市場(chǎng)。因此，在新的渠道政策下，屢屢發(fā)生戴爾的銷售代表和行業(yè)授權(quán)商家為了爭(zhēng)搶同一個(gè)訂單，而互拼價(jià)格搶單，甚至發(fā)生了惹惱了行業(yè)客戶，導(dǎo)致最后丟了本來屬于戴爾的訂單，客戶轉(zhuǎn)投HP或者聯(lián)想的現(xiàn)象發(fā)生。為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面，戴爾中國區(qū)時(shí)任總裁閡毅達(dá)、渠道總經(jīng)理麥沛然等高層管理人員在北京召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理會(huì)議，并在此后又進(jìn)一步細(xì)化商議的結(jié)果，逐步理順了渠道和直銷的劃分，并且建立了新的利益分配機(jī)制?！?】戴爾行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商的沖突目前在戴爾的渠道體系中，有不少的行業(yè)授權(quán)商家利用戴爾公司給予的行業(yè)特殊政策，從戴爾公司拿到低成本的產(chǎn)品后，然后轉(zhuǎn)手賣到區(qū)域市場(chǎng)上獲利，從而造成渠道價(jià)格混亂而產(chǎn)生的渠道間惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，致使區(qū)域市場(chǎng)上水平?jīng)_突不斷發(fā)生。【3】戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突眾所周知，中國市場(chǎng)上一直存在著一個(gè)戴爾的灰色渠道群體，業(yè)內(nèi)稱之為 “灰渠”，這些數(shù)量龐大的“灰渠”對(duì)于戴爾來說，既是渠道遺產(chǎn)，也可能成為將來渠道混亂的根源所在。對(duì)于渠道的管理，盡管戴爾在渠道設(shè)計(jì)上使“灰渠”沒有立足之地，但市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)將決定戴爾的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商中仍極可能出現(xiàn)部分分銷業(yè)務(wù)。并不是每一個(gè)跟戴爾簽約的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商都有足夠的市場(chǎng)覆蓋能力，一些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商必然會(huì)在戴爾所規(guī)定的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)拓展自己的客戶資源，包括下游渠道資源，它在一定程度上會(huì)造成區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。【4】專業(yè)連鎖賣場(chǎng)和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突大型連鎖零售商作為市場(chǎng)的“守門人“，由于掌握著強(qiáng)大的終端客戶資源，因而對(duì)于PC廠家而言，他們討價(jià)還價(jià)的能力非常強(qiáng)大。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣場(chǎng)強(qiáng)大的銷售能力和遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，往往會(huì)給他們較大的價(jià)格支持和促銷支持，從而在一定程度上造成區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格混亂現(xiàn)象的發(fā)生，導(dǎo)致專業(yè)連鎖賣場(chǎng)和戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突?！?】資源的稀缺性決定了直銷和渠道沖突的產(chǎn)生【2】戴爾和渠道成員的目標(biāo)不一致導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 【3】渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 【4】定位、角色的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 3分銷渠道之間產(chǎn)生沖突的原因分析戴爾分銷渠道之間發(fā)生的沖突主要分為：行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷之間的沖突、區(qū)域授權(quán)直接經(jīng)銷商之間的沖突、專業(yè)連鎖賣場(chǎng)和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之闖的沖突。發(fā)生沖突的原因主要有以下幾點(diǎn)：【1】銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突價(jià)格是產(chǎn)品銷售的重要基礎(chǔ)，價(jià)格定價(jià)不論是過高或者過低都不利于產(chǎn)品的銷售。PC市場(chǎng)上價(jià)格體系的控制和管理，甚至最終用戶的價(jià)格控制對(duì)生產(chǎn)商來講都是非常重要的，銷售價(jià)格體系控制不好容易引起市場(chǎng)上的無序競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)銷商之間沖突的發(fā)生，而銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定的原因主要有競(jìng)爭(zhēng)因素、目標(biāo)不一致?！?】爭(zhēng)奪銷售區(qū)域和顧客導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突戴爾公司在渠道模式變革初期，在劃分銷售區(qū)域時(shí)沒有充分考慮到渠道成員之間銷售能力的高低和各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不均衡的現(xiàn)狀，在劃分銷售區(qū)域的時(shí)候是以省為單位，沒有真正意義上的細(xì)分到地級(jí)市，從一開始就給渠道沖突埋下了禍根。【3】對(duì)渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突戴爾公司在渠道變革初期，由于要快速構(gòu)建分銷渠道，在重壓下沒有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地規(guī)劃分銷渠道，從而造成在分銷渠道成員的選擇上比較隨意，只要渠道愿意拿錢來買戴爾公司的貨，就可以成為在當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道成員。當(dāng)渠道成員的銷量等指標(biāo)達(dá)到公司規(guī)定的要求后，戴爾公司會(huì)對(duì)渠道給于一些獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)渠道成員繼續(xù)努力。由于公司制定的激勵(lì)具體目標(biāo)不明確，只是為了激勵(lì)而激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)措施沒有達(dá)到激勵(lì)目的，反而導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果?！?】渠道權(quán)利的爭(zhēng)奪導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另外一個(gè)其他成員去做它原本不會(huì)去做的事情的一種能力，簡(jiǎn)單的說渠道權(quán)力就是一種潛在的影響力。渠道成員是由獨(dú)立的不同層級(jí)組成的，大多數(shù)的渠道成員出于對(duì)利益的追求，非?？释蔀榍赖闹鲗?dǎo)者。因此，在分銷渠道的發(fā)展過程中，渠道成員對(duì)于渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪從來就沒有停止過。【5】專業(yè)連鎖賣場(chǎng)對(duì)于渠道權(quán)力的爭(zhēng)奪渠道直接授權(quán)經(jīng)銷商由于只是偏安于本地市場(chǎng)，論其影響力和銷量都不如專業(yè)連鎖賣場(chǎng)，因此從戴爾公司拿到的資源自然無法與連鎖賣場(chǎng)抗衡，但是為了生存，區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商不得不直面競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)闷饍r(jià)格武器，低價(jià)銷售戴爾公司產(chǎn)品，最終引起市場(chǎng)價(jià)格混亂，導(dǎo)致沖突。【6】大戶區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商對(duì)渠道權(quán)力的爭(zhēng)奪所謂的大戶授權(quán)經(jīng)銷商指的是銷量較大地少數(shù)經(jīng)銷商，簡(jiǎn)稱大戶。他們一般在戴爾公司開拓市場(chǎng)的初期立過汗馬功勞，在渠道變革初期，戴爾公司利用大戶所掌握的的資金、物流和客戶資源力量來分銷產(chǎn)品。六、戴爾公司分銷渠道沖突管理的策略企業(yè)的分銷渠道沖突是不可避免的，但是如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和矛盾長期得不到解決，則必然會(huì)影響到整個(gè)分銷渠道的有效運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)之中。對(duì)于戴爾公司直銷模式變革后產(chǎn)生的渠道沖突問題，戴爾公司的管理者正視渠道沖突的存在并積極的從事渠道沖突的管理工作，以預(yù)防和減少渠道沖突為目標(biāo)，制定了一整套措施管理渠道沖突。 【1】優(yōu)化經(jīng)銷商的篩選良好的營銷素質(zhì)和正確的市場(chǎng)觀念，是減少渠道沖突的“預(yù)防針”，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標(biāo)和明確彼此的渠道角色打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。戴爾公司可以通過篩選出合適的渠道成員，并加以培訓(xùn)，灌輸戴爾公司的價(jià)值理念，這對(duì)于以后進(jìn)行的有效管理和控制渠道沖突有很大幫助?！?】嚴(yán)格劃分銷售區(qū)域戴爾公司嚴(yán)格規(guī)劃渠道成員的銷售區(qū)域，渠道成員必須在戴爾公司指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，一般不允許跨地區(qū)進(jìn)行銷售。在分銷渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，戴爾公司充分考慮區(qū)域市場(chǎng)的容量和渠道成員能力相符等因素。如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力弱，終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋稀薄，則不利于戴爾公司充分占領(lǐng)市場(chǎng)；如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力強(qiáng)，終端布點(diǎn)太密集，則可能加大銷售成本，使經(jīng)銷商銷售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，這樣就很容易引起渠道沖突，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。戴爾公司充分了解區(qū)域市場(chǎng)容量，并且根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和變化情況，結(jié)合渠道成員具體的發(fā)展?fàn)顩r，嚴(yán)格分配和控制各級(jí)渠道成員的銷售半徑，保護(hù)各級(jí)渠道成員在規(guī)劃的區(qū)域范圍內(nèi)獲得最大的利益。【3】建立合理的銷售價(jià)格體系(1)充分考慮整個(gè)級(jí)差價(jià)格體系戴爾公司在制定價(jià)格政策時(shí)充分考慮了整個(gè)級(jí)差價(jià)格體系，根據(jù)區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴的出貨對(duì)象嚴(yán)格規(guī)定價(jià)格，以防止他們跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨。合理而相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格體系才能保證網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以得到相應(yīng)利潤，使整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)在價(jià)格體系中，戴爾公司非常注意把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)。價(jià)格權(quán)應(yīng)始終如一的掌握在公司手中，不可轉(zhuǎn)移給