【正文】 且在人員任命、考核都由總部渠道管理部負責。渠道成員之間的相互交流，容易對PC企業(yè)的市場策略達成共識，形成穩(wěn)定團結(jié)的氛圍，從而達到避免竄貨和低價分銷等渠道沖突現(xiàn)象 【3】設(shè)置渠道沖突監(jiān)控人員 戴爾公司在大區(qū)設(shè)置了渠道監(jiān)控專員崗位。【2】設(shè)立廠商合作委員會戴爾公司除了非常重視經(jīng)銷協(xié)議簽約制度的建立，而且也非常重視渠道聯(lián)盟的形成和建立商會制度。戴爾公司在銷售合同中對竄貨做了明確的規(guī)定；無論主動與否，只要A區(qū)域的產(chǎn)品流入到了B區(qū)域，就屬于竄貨。因為如果經(jīng)銷商為了減少損失，很可能會將積壓的、過期的產(chǎn)品拿到其他銷售區(qū)域銷售，從而造成跨區(qū)竄貨，引發(fā)渠道沖突 【1】完善經(jīng)銷協(xié)議簽約制度戴爾公司為了預防銷售渠道沖突的發(fā)生，在銷售合同中具體的規(guī)范了渠道沖突管理條款來抑制渠道沖突的發(fā)生。如果渠道成員中的一個經(jīng)銷商竄貨，整個團體都要受罰，這樣一來經(jīng)銷商們彼此之間就會互相監(jiān)督，從而達到減少渠道沖突的目的。另外，公司管理層非常重視營銷費用的審批權(quán)限管理，細化每一筆營銷費用，從而達到控制營銷費用使用的目的?！?】嚴格管理市場營銷費用戴爾公司的管理部門制定了合理的市場推廣費及營銷費用的劃撥方法。戴爾公司的返利標準不以銷量作為唯一的考核標準，而是注意加強了對于產(chǎn)品知名度，品牌美譽度、顧客忠誠度等軟性指標的考核。(3)控制價格差異幅度戴爾公司在針對不同目標市場制定不同價格時非常注意掌握的一個原則，就是價格差異的幅度要控制在不能讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商利用價格差進行竄貨的范圍內(nèi)，確保不讓地區(qū)價格的差異造成價格體系的混亂。(2)把握價格變化的主動權(quán)在價格體系中，戴爾公司非常注意把握價格變化的主動權(quán)?！?】建立合理的銷售價格體系(1)充分考慮整個級差價格體系戴爾公司在制定價格政策時充分考慮了整個級差價格體系，根據(jù)區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴的出貨對象嚴格規(guī)定價格，以防止他們跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進行竄貨。如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力弱，終端網(wǎng)點覆蓋稀薄，則不利于戴爾公司充分占領(lǐng)市場；如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力強，終端布點太密集，則可能加大銷售成本，使經(jīng)銷商銷售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，這樣就很容易引起渠道沖突，導致嚴重的后果?！?】嚴格劃分銷售區(qū)域戴爾公司嚴格規(guī)劃渠道成員的銷售區(qū)域，渠道成員必須在戴爾公司指定的區(qū)域內(nèi)進行產(chǎn)品的銷售，一般不允許跨地區(qū)進行銷售。 【1】優(yōu)化經(jīng)銷商的篩選良好的營銷素質(zhì)和正確的市場觀念，是減少渠道沖突的“預防針”，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標和明確彼此的渠道角色打下堅實基礎(chǔ)。六、戴爾公司分銷渠道沖突管理的策略企業(yè)的分銷渠道沖突是不可避免的，但是如果渠道運行中存在的沖突和矛盾長期得不到解決，則必然會影響到整個分銷渠道的有效運行，嚴重的甚至會導致企業(yè)整個營銷網(wǎng)絡的癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機之中?！?】大戶區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商對渠道權(quán)力的爭奪所謂的大戶授權(quán)經(jīng)銷商指的是銷量較大地少數(shù)經(jīng)銷商，簡稱大戶。因此，在分銷渠道的發(fā)展過程中，渠道成員對于渠道控制權(quán)的爭奪從來就沒有停止過。【4】渠道權(quán)利的爭奪導致分銷渠道之間的沖突渠道權(quán)力是一個渠道成員影響另外一個其他成員去做它原本不會去做的事情的一種能力，簡單的說渠道權(quán)力就是一種潛在的影響力。當渠道成員的銷量等指標達到公司規(guī)定的要求后，戴爾公司會對渠道給于一些獎勵，以激勵渠道成員繼續(xù)努力。【2】爭奪銷售區(qū)域和顧客導致分銷渠道之間的沖突戴爾公司在渠道模式變革初期，在劃分銷售區(qū)域時沒有充分考慮到渠道成員之間銷售能力的高低和各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平不均衡的現(xiàn)狀，在劃分銷售區(qū)域的時候是以省為單位，沒有真正意義上的細分到地級市，從一開始就給渠道沖突埋下了禍根。發(fā)生沖突的原因主要有以下幾點：【1】銷售價格體系不穩(wěn)定導致分銷渠道之間的沖突價格是產(chǎn)品銷售的重要基礎(chǔ)，價格定價不論是過高或者過低都不利于產(chǎn)品的銷售。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣場強大的銷售能力和遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡，往往會給他們較大的價格支持和促銷支持，從而在一定程度上造成區(qū)域市場價格混亂現(xiàn)象的發(fā)生，導致專業(yè)連鎖賣場和戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。并不是每一個跟戴爾簽約的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商都有足夠的市場覆蓋能力，一些實力強大的經(jīng)銷商必然會在戴爾所規(guī)定的業(yè)務區(qū)域內(nèi)拓展自己的客戶資源，包括下游渠道資源，它在一定程度上會造成區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突?！?】戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突眾所周知，中國市場上一直存在著一個戴爾的灰色渠道群體，業(yè)內(nèi)稱之為 “灰渠”，這些數(shù)量龐大的“灰渠”對于戴爾來說，既是渠道遺產(chǎn)，也可能成為將來渠道混亂的根源所在。為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面，戴爾中國區(qū)時任總裁閡毅達、渠道總經(jīng)理麥沛然等高層管理人員在北京召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理會議，并在此后又進一步細化商議的結(jié)果，逐步理順了渠道和直銷的劃分，并且建立了新的利益分配機制。有資格簽下行業(yè)授權(quán)合作伙伴的商家，必然是那些擁有特定行業(yè)客戶資源的商家，而所謂特定的行業(yè)，并非是指中小企業(yè)，而是一些大型壟斷行業(yè)，這些行業(yè)正是戴爾直銷所極力攻占的目標市場。五、戴爾公司分銷渠道沖突分析隨著戴爾公司新的渠道政策的實施，銷售業(yè)績不斷增長，銷售隊伍(包括經(jīng)銷商和銷售代表)也越來越龐大。商用產(chǎn)品區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商作為戴爾渠道新政的一類主要模式，本質(zhì)上就是一種區(qū)域“直銷”的模式，只不過這種“直銷”是以經(jīng)銷商為主角，其特點在于完全拋棄中間的分銷代理層次，渠道扁平一步到位。目前，戴爾在中國的分銷模式分為三類，一類是專門針對戴爾的消費類產(chǎn)品，采用的是專業(yè)連鎖賣場和電腦城專賣店模式。戴爾在中國推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計劃(Partner Direct)，通過該計劃，戴爾將在中國實行直銷和分銷并存的雙渠道模式。戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負面效果，戴爾不斷走向成功經(jīng)營方式已經(jīng)衰敗。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。四、戴爾在全球市場下的背景2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。三、戴爾公司概況總部設(shè)在美國德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計算機系統(tǒng)公司、計算機產(chǎn)品及服務的提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。分銷渠道的設(shè)計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。我們將溝通生產(chǎn)與消費的這一系列購銷活動及其參與組織組成的鏈條，稱為分銷渠道。關(guān)鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷渠道一、分銷渠道分銷渠道是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者向消費者(用戶)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通路。本文先介紹分銷渠道、渠道沖突，并對戴爾公司進行簡單介紹。戴爾于2007初重新出山后，戴爾對原有的單純直銷模式進行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實施直銷和渠道并行的模式。近年來，戴爾所采取的模式一直是人們關(guān)注的焦點，戴爾計算機公司自成立起，短時間內(nèi)達到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自然的會歸功于戴爾公司獨有的直銷模式。但是由于渠道沖突的大量存在，嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展。從質(zhì)量價格到品牌服務，商家各方各面無不在競爭。人員互換讓不同企業(yè)領(lǐng)導者進入到合作企業(yè)中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。明確責任則可以明確各個渠道企業(yè)在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。明確渠道成員之間的責任、權(quán)利也是解決產(chǎn)品營銷渠道沖突的一個有效方法。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業(yè)為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業(yè)共同努力的長期目標。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業(yè)認為另一個企業(yè)的活動防礙或阻止了其目標的實現(xiàn)，因此二者發(fā)生矛盾。 公司無縫營銷策略 5 = ? 7 “ ABBCD ? ? EEE” EAFGFH“ FIJ ? KLMF ? ///1///!///0 ? 66 60 6./9” ABN“ 王海忠 ” 跨國營銷分階段實施戰(zhàn)略及模型研究 5 8 7 “ 廣東商學院學報，!//0，4 ’ ”第二篇：營銷渠道沖突、旅游業(yè)旅游產(chǎn)品的營銷渠道是指旅游產(chǎn)品從旅游生產(chǎn)者向旅游消費者轉(zhuǎn)移過程中經(jīng)過的一切取得旅游產(chǎn)品的使用權(quán)或協(xié)助使用權(quán)轉(zhuǎn)移的中介組織和個人。這些經(jīng)驗和做法對于我國的企業(yè)來說完全可以借鑒和采用，即通過各種方式與分銷商建立起良好的合作關(guān)系，積極促進各個方面分銷商的信息共享，降低渠道沖突的可能性，有效提高渠道的運行效率。寶潔公司對分銷商進行的服務和協(xié)助式管理，加強了分銷商的共享網(wǎng)絡建設(shè)，促進了制造商和分銷商以及分銷商之間的信息共享。對我們的企業(yè)而言，一定要認識到明確渠道中分銷商的權(quán)責對于企業(yè)營銷來說是十分有效的，而且可以極大地節(jié)約成本；同時，把各級分銷商的責任和權(quán)力給予明確的確定，也有利于規(guī)范渠道秩序和對渠道進行有效管理，比如可以對區(qū)域市場的權(quán)責進行劃分，或?qū)Σ煌墑e經(jīng)銷商的代理權(quán)限進行劃分，等等。寶潔公司的管理啟示我們要注意對分銷商進行明確的權(quán)責劃分，同時注重對經(jīng)銷商的激勵機制的實施。%’($!)*“*+,!”“ 年第 $ 期 % 總第 amp。另外，在加強企業(yè)自身渠道權(quán)力的同時，反過來也可以分散和削弱對手的渠道權(quán)力，比如，制造企業(yè)就可以把營銷渠道盡量多元化，從而限制某個類型的渠道聯(lián)合體的勢力過分強大。對于生產(chǎn)制造商來說，可以綜合運用各種手段加強渠道權(quán)力的相關(guān)資源的積累，比如，產(chǎn)品核心技術(shù)、渠道管理機制、品牌競爭實力、市場占有率等等這些與營銷相關(guān)的因素；而對于中間分銷商來說，要注意積累和打造自己在渠道目前，我國許多中小企業(yè)的現(xiàn)有資源還不足以憑借自身的實力取得渠道權(quán)力，在這種情況下，可以通過建立“經(jīng)營聯(lián)合體”來增強其渠道競爭力。從寶潔公司的渠道管理的成功經(jīng)驗來看，可以說它是寶潔公司在渠道沖突管理方面最強有力的支撐力量，企業(yè)如果擁有強有力的渠道權(quán)力支持，其沖突管理的問題總會有辦法加以解決。三、對我國企業(yè)渠道管理的啟示 第一，重視渠道權(quán)力的把握和運用。4“ 實施一體化營銷改造。1” 注意指導分銷商的內(nèi)部分工。0“ 充分發(fā)揮信息共享的作用。分銷商覆蓋服務費()* + 分 銷商所有覆蓋人員獎金基數(shù)總額 + 覆蓋服務水平 $,’，其中)*(!./*，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據(jù)市場情況而定，$%amp。 ’ 評估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績 來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得到越高的覆蓋服務費 $%amp。!!” 有效使用對分銷商的覆蓋服務費。零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對各分銷商的區(qū)域權(quán)力進行明確劃分，其他分銷商不得干涉。 強調(diào)對經(jīng)銷商的權(quán)責管理。在企業(yè)拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈