某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)(1)(編輯修改稿)
2024-10-28 16:17 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,核心功能,集團(tuán)收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺(tái)管理 各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng),不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服 務(wù),,中 央 部 門,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng),管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運(yùn)營(yíng)管理控股,控股形式,影響因素,,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,本地,低,商品 經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,業(yè)務(wù)單元自行決定,報(bào)總部備案,報(bào)總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo),集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？,各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？,集團(tuán)管理模式是否清晰合理,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式,實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo),一整套的、集成的管理體系,,衡量(Measurement),價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展,激勵(lì) (Motivation),目標(biāo) (Mindset),管理體系 (Management Sys),所有員工的目標(biāo)同一,以回報(bào)衡量為決策依據(jù),管理人決策與投資者利益達(dá)成一致,價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。,我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理,集團(tuán)公司總部,,子公司2,子公司。,子公司n,子公司。,子公司1,在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息,公司總部,分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元,共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù),財(cái)務(wù)與管理報(bào)告,合并后的專業(yè)報(bào)告,合并后的報(bào)告,分公司分專業(yè)報(bào)告,整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理,整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理,投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控,項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控,分公司/業(yè)務(wù)單元,本部報(bào)告,行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè),戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃,投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè),戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃,投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè),結(jié)算與調(diào)度中心,資金集中管理,資金集中管理,資金集中管理,內(nèi)部審計(jì),IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息),四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)
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