某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)(1)-資料下載頁(yè)
2024-10-28 16:17本頁(yè)面
【正文】 組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素,投資預(yù)算委員會(huì),投資管理部 總經(jīng)理,投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理,資金計(jì)劃經(jīng)理,劃撥結(jié)算經(jīng)理,核算員,業(yè)務(wù)計(jì)劃層,復(fù)核員,業(yè)務(wù)運(yùn)作層,資金配合層,會(huì)計(jì)核算層,股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。,董事會(huì),股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。,股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。,股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。,股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長(zhǎng)中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。,股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。,股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。,股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。,投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理,股東大會(huì),財(cái)務(wù)決策支持層,股份公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。,示 例,綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）,集團(tuán)總體管控模式,設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整,集團(tuán)管理核心： 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系 資金管理 內(nèi)部審計(jì) 績(jī)效管理,1,2.1,集團(tuán)總部業(yè)務(wù): 投資與資產(chǎn)管理,2.2,這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),,關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式,集團(tuán)總體管控模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1,戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展,產(chǎn)生效應(yīng),2,定位清晰管控合理,3,增加效率和競(jìng)爭(zhēng)力,如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo),第一階段： 啟動(dòng)階段,第三階段： 設(shè)計(jì)階段,第四階段： 實(shí)施支持階段,模塊6 變革建議,模塊0 項(xiàng)目啟動(dòng),模塊1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分,第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段,模塊2 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),模塊3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì),并在項(xiàng)目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞,在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對(duì)所有重大問題深入了解并達(dá)成共識(shí)是咨詢項(xiàng)目最重要的意義之一。,知識(shí)傳遞,研討會(huì)議,IBM咨詢,企業(yè),,培訓(xùn),文檔資料,IBM咨詢顧問,,該企業(yè)相關(guān)人員,不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,內(nèi)容,舉例,難度,措施,,微調(diào)型,適應(yīng)型,重新導(dǎo)向型,重新改造型,由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施,針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng),為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化,針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng),改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工,推出新產(chǎn)品，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性,組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo),行業(yè)改組、兼并、收購(gòu)、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī),,主動(dòng)性 “你想要變革”,心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革”,強(qiáng)制性 “你必須變革”,變革管理評(píng)估的部分方法舉例,亟待提高,較強(qiáng),基本成熟,,,,變革態(tài)度,組織者的領(lǐng)導(dǎo)力,變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),變革所需的人才資源,股東支持,商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)）,組織具備積極變革的文化,員工技能適應(yīng)變革需要,員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要,變革的成功經(jīng)驗(yàn),職責(zé)細(xì)化充分,內(nèi)部溝通充分,人員配置到位,各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán),很弱,弱,一般,強(qiáng),,,,,變革現(xiàn)狀評(píng)估,變革的
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1