【正文】 16。適合度模型216。組織實(shí)力216?；貧w分析216。價(jià)值分析 216。敏感性分析業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測(cè)算可行性分析 項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)指導(dǎo)反饋反饋?lái)?xiàng)目開(kāi)發(fā)投資運(yùn)行投資運(yùn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評(píng)價(jià)投資運(yùn)行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控作 為 集 團(tuán) 公司 總 部，投 資 管理和 資產(chǎn) 管理是主要的 業(yè)務(wù)職 能，直接影響到集 團(tuán)資產(chǎn) 利用的 績(jī) 效，需要 進(jìn) 行系 統(tǒng) 地 規(guī) 范和改 進(jìn) 在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí) ，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。投資項(xiàng)目 1投資項(xiàng)目 2…..投資項(xiàng)目 ‘ N’ 投資意向 1 ... 投資意向 2 投資意向 ‘ N’ 12345“N”優(yōu)先度高中低評(píng)分958876724522構(gòu)建分析模型投資組合判斷 確定優(yōu)先度投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過(guò)可行性分析完成。組合決策 比分牌指標(biāo)體系投資組合... 投資意向 ‘ N’ 合理的 組織 、角色 職 能定 義 ，與完善的投 資 管理流程一 樣 ，是保 證上述目 標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的關(guān) 鍵 要素投 資預(yù) 算委 員 會(huì)投 資 管理部總經(jīng) 理投 資 管理部項(xiàng) 目 經(jīng) 理資 金 計(jì) 劃 經(jīng) 理劃 撥結(jié) 算 經(jīng) 理核算 員業(yè)務(wù)計(jì)劃 層復(fù)核 員業(yè)務(wù) 運(yùn)作 層資 金配合 層會(huì) 計(jì) 核算 層股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。董事會(huì)股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線(xiàn)并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長(zhǎng)中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。投 資 與 項(xiàng) 目支持經(jīng) 理股 東 大會(huì) 財(cái)務(wù) 決策支持 層股份公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過(guò)股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。示 例綜 上所述，我 們認(rèn)為該 企 業(yè) 可考 慮 的 實(shí) 施方案（待 討論 ）集 團(tuán)總 體管控模式?設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式– 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分– 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整集 團(tuán) 管理核心：財(cái)務(wù) 與 績(jī) 效管理?業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理– 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系– 資金管理– 內(nèi)部審計(jì)– 績(jī)效管理1集 團(tuán)總 部 業(yè)務(wù) :投 資 與 資產(chǎn) 管理這 些 舉 措的 實(shí) 施， 應(yīng) 能有力確保企 業(yè)實(shí)現(xiàn) 公司 戰(zhàn) 略 發(fā) 展目 標(biāo)關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式集團(tuán)總體管控模式實(shí)現(xiàn) 企 業(yè)發(fā) 展 戰(zhàn) 略1戰(zhàn) 略 協(xié) 同 協(xié)調(diào)發(fā) 展產(chǎn) 生效 應(yīng)2定位清晰管控合理3增加效率和 競(jìng) 爭(zhēng)力如 實(shí) 施 該項(xiàng) 目，可通 過(guò) 四個(gè) 階 段，六個(gè)模 塊 的工作達(dá)到目 標(biāo)第一 階 段：?jiǎn)?動(dòng)階 段第三 階 段：設(shè)計(jì)階 段第四 階 段：實(shí) 施支持 階 段模 塊 6變 革建 議模 塊 0項(xiàng) 目啟 動(dòng)模 塊 1 集 團(tuán) 管控模式與 職責(zé) 劃分第二 階 段：現(xiàn) 狀 調(diào) 研 階 段模 塊 2 財(cái)務(wù) 與 績(jī) 效管理體系 設(shè)計(jì)模 塊 3 投 資 與 資產(chǎn) 管理模式和流程 設(shè)計(jì)并在 項(xiàng) 目 過(guò) 程中能 夠?qū)崿F(xiàn) 知 識(shí) 和技能的 傳遞在 項(xiàng) 目 執(zhí) 行 過(guò) 程中，有足 夠 的客 戶(hù) 方人 員 與咨 詢(xún)顧問(wèn) 全程交流， 對(duì) 所有重大 問(wèn)題 深入了解并達(dá)成共 識(shí) 是咨 詢(xún)項(xiàng) 目最重要的意 義 之一。知 識(shí)傳遞研 討 會(huì) 議IBM咨 詢(xún) 企 業(yè)培 訓(xùn) 文檔 資 料IBM咨 詢(xún)顧問(wèn) 該 企 業(yè) 相關(guān)人 員 不同 類(lèi) 型的 組織變 革面 臨 不同的 變 革阻力和 難 度，必 須 采取相 應(yīng) 的 變 革措施確保 變 革的成功。 IBM變 革管理方面的豐富 經(jīng)驗(yàn) ，將幫助 該 企 業(yè) 成功 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型內(nèi)容舉 例難 度措施微 調(diào) 型 適 應(yīng) 型 重新 導(dǎo) 向型 重新改造型 由于 預(yù) 先估 計(jì) 到 環(huán) 境會(huì)發(fā) 生 變 化或者 為 了提高效率 /有效性而采取的增量 變 革措施 針對(duì) 已 發(fā) 生的 環(huán) 境 變 化而作出的增量 變 革反 應(yīng) 為 解決企 業(yè) 的內(nèi)外部 壓力而采取的隔斷式 變 革措施，往往是 組織結(jié) 構(gòu)、市 場(chǎng) 地位、 遠(yuǎn) 景目 標(biāo)、 戰(zhàn) 略或價(jià) 值觀發(fā) 生了根本性 變 化 針對(duì) 突 發(fā) 性的 嚴(yán) 重危機(jī)而作出的隔斷性 變 革反應(yīng) 改 進(jìn) 政策和程序，引 進(jìn)新技 術(shù) ， 發(fā) 展 員 工 推出新 產(chǎn) 品， 針對(duì)競(jìng) 爭(zhēng)對(duì) 手推出的 產(chǎn) 品而在 現(xiàn)有 產(chǎn) 品上增加一些特性 組織 再 設(shè)計(jì) 、再造高瞻遠(yuǎn) 矚的 領(lǐng)導(dǎo) 行 業(yè) 改 組 、兼并、收 購(gòu)、 嚴(yán) 重 財(cái)務(wù) 危機(jī)主 動(dòng) 性“ 你想要 變 革 ”心理服從“ 你 應(yīng) 當(dāng) 變 革 ”強(qiáng) 制性“ 你必 須變 革 ”變 革管理 評(píng) 估的部分方法 舉 例亟待提高較 強(qiáng)基本成熟變 革 態(tài) 度組織 者的 領(lǐng)導(dǎo) 力變 革方向的策劃及 結(jié) 構(gòu) 設(shè)計(jì)變 革所需的人才 資 源股 東 支持商 業(yè)環(huán) 境（ 業(yè)務(wù)穩(wěn) 定，市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) ）組織 具 備積 極 變 革的文化員 工技能適 應(yīng)變 革需要員 工工作 態(tài) 度和方式適 應(yīng)變 革需要變 革的成功 經(jīng)驗(yàn)職責(zé)細(xì) 化充分內(nèi)部溝通充分人 員 配置到位各 層 推 進(jìn) 者 獲 得充足授 權(quán)很弱弱一般強(qiáng)變 革 現(xiàn) 狀 評(píng) 估變 革的要求