【文章內(nèi)容簡介】 ? 戰(zhàn) 略制定? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 營銷? 現(xiàn) 金管理+ 總 部 組織 機構(gòu)的管理下屬 業(yè)務單 元核心功能? 集團收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量目標? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 共享平臺管理? 各業(yè)務單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務單元有不同的職能要求? 不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 管理模式財務導向(財務控股 )戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股 )運營導向(運營管理控股 )服務中央部門類型目標? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化? 市場份額增長管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重集團領(lǐng)導的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導的管理要求財務控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股控股形式影響因素純財務 保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務單 元自行決定報總 部 備 案 報總 部 審 批 總 部制定與推行總 部 權(quán) 限低 高167。業(yè)務單 元 負責在 預 算框架范 圍內(nèi)制定相 應 的工作 計 劃，并自行分解落 實實 施167。業(yè)務單 元 負責 相應業(yè)務 的 計 劃和 預算的制定，并在年初 /計 劃制定完成后報總 部167?？?部在年初 /計 劃提出 時審 批相 應 的計 劃和 預 算167。在 計 劃和 預 算內(nèi)， 業(yè)務單 元自行決定日常的 執(zhí) 行工作167。超出 計 劃和 預 算的部分，需 報總 部審 批167。業(yè)務單 元 負責 在預 算框架范 圍 內(nèi)制定相 應 的工作 計 劃，并自行分解落 實實 施167。同 時對 于相 應 的計 劃、工作文件和結(jié) 果檔案，通知 總部相 應 部 門 并在 該部 門備 案167?？?部 負責 相 應 的政策 調(diào) 研、制定、與 業(yè)務單 元 討論 、報 批工作167。總 部以文件下 發(fā)的形式推行相 應 的政策和 規(guī) 程， 業(yè)務單 元 負責執(zhí) 行167?？?部 對執(zhí) 行情況進 行 監(jiān) 督業(yè)務單 元 權(quán)限高 低同 時 ，集 團總 部各部 門 的使命和 職責 也需重新 審視 定 義 ，作 為職責 劃分的 結(jié) 果，并成 為 各部分管理模式的指 導集 團 總 部的定位是否合理各部 門 的 職 能是否清晰？對 下屬公司、 業(yè)務單 元是否有價 值 增 值 作用？企 業(yè) 的核心 競 爭力在何 處 ？如何建立集 團總 部和各 業(yè)務單 元的有效 聯(lián) 系？各分支機構(gòu) 間是否 產(chǎn) 生有效協(xié) 同？如何通 過 多元化 經(jīng)營實現(xiàn) 公司 戰(zhàn) 略目 標 ？集 團 管理模式是否清晰合理任 務 2 集 團財務 管理和 績 效管理：在集 團 管理模式和 職責 劃分基 礎 上，建立起以價 值 管理 為 基 礎 的 財務 、投 資 與 資產(chǎn) 管理、 績 效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通績效管理績效管理財務管理財務管理資產(chǎn)和業(yè)務資產(chǎn)和業(yè)務 組合管理組合管理價值管理價值管理管理和財務報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設置采用財務杠桿增加價值計劃預算以價值、從價值驅(qū)動因素導出的指標、和驅(qū)動價值的行為為中心以價值衡量指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎實現(xiàn) 以價 值 管理 為 核心的 財務轉(zhuǎn) 型，即通 過規(guī) 范、成套的管理體系和激勵機制的建 設 ， 實現(xiàn) 可衡量的價 值 目 標一整套的 、 集成的管理體系衡量 (Measurement)價值管理：資金流、風險、持續(xù)性發(fā)展激勵(Motivation)目標(Mindset)管理體系(Management Sys)所有員工的目標同一以回報衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達成一致價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。我 們認為 ：作 為 集 團 公司 總 部，它的主要管理 職責 是通 過 以下管理 業(yè)務 來 實現(xiàn) ，核心是 財務 和 績 效管理集團公司總部資 金管理：制定 規(guī) 章制度， 監(jiān) 控整個公司的 資 金開 戶、劃 撥 等運作預 算控制：對 整個公司的采 購 、 經(jīng)營 、費 用、 項 目等重要 業(yè)務 活 動進 行 預 算控制財務 （ 績 效）分析 ：提供全面、準確的 經(jīng)營 活 動的 財務 、 績 效分析，提供決策依據(jù)子公司 2 子公司。 子公司 n子公司。子公司 1在多級公司架構(gòu)下，應通過流程改進和 IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司 總 部分支機構(gòu) /分支 業(yè)務單 元共享數(shù)據(jù)倉庫財務 與管理 報告合并后的 專業(yè)報 告合并后的 報 告分公司分 專業(yè)報 告整合 的計劃與業(yè)績管理整合 的計劃與業(yè)績管理投資項目審批與監(jiān)控項目建設過程監(jiān)控分公司 /業(yè)務單 元本部 報告? 行 動計 劃? 財務計 劃? 業(yè)務計 劃? 財務預 算? 滾動預測? 戰(zhàn) 略方案? 行 動計 劃? 財務計 劃? 投融 資計 劃? 財務預 算? 滾動預測? 戰(zhàn) 略方案? 行 動計 劃? 財務計 劃? 投融 資計 劃? 財務預 算? 滾動預測結(jié) 算與 調(diào)度中心資 金集中管理資 金集中管理資 金集中管理內(nèi)部審計IBM公司 業(yè)務 咨 詢 部的研究 顯 示，伴隨著 組織結(jié) 構(gòu)集 權(quán) 化和 經(jīng)營專業(yè) 化的 趨勢 ，財務 管理出 現(xiàn) 了相 應 的集中，從而最大程度地平衡與利用 資 源 (資 金與 財務 信息 )四位一體： 戰(zhàn) 略 為 指 導 ， 業(yè)務計 劃 為 主 線 ， 預 算 為 工具， 業(yè)績 考核是 驅(qū)動 保證 經(jīng)營經(jīng)營 活活 動動資 本支出 預 算經(jīng)營 預 算銷 售收入 預 算損 益 表 負債 表預 算采 購 成本 預 算制 訂匯總 審 核 / 推行費 用 預 算現(xiàn) 金流量