【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初 /計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 ?總部在年初 /計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 ?在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 ?同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門(mén)并在該部門(mén)備案 ?總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 ?總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限 高 低 同時(shí)，集團(tuán)總部各部門(mén)的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團(tuán) 總部的定位是否合理 各部門(mén)的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？ 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是否清晰合理 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以?xún)r(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評(píng)估 兼并收購(gòu) 計(jì)劃和預(yù)算 管理報(bào)告 金融管理 薪酬與激勵(lì) 溝通 績(jī)效管理 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價(jià)值管理 管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值 計(jì)劃預(yù)算以?xún)r(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心 以?xún)r(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目 價(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)以?xún)r(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo) 一整套的 、 集成的管理體系 衡量 (Measurement) 價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展 激勵(lì) (Motivation) 目標(biāo) (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的目標(biāo)同一 以回報(bào)衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達(dá)成一致 價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 集團(tuán)公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開(kāi)戶(hù)、劃撥等運(yùn)作 預(yù)算控制： 對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制 財(cái)務(wù)（績(jī)效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 子公司 n 子公司。 子公司 1 在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和 IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù)與管理報(bào)告 合并后的專(zhuān)業(yè)報(bào)告 合并后的報(bào)告 分公司分專(zhuān)業(yè)報(bào)告 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控 項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報(bào)告 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計(jì) IBM公司業(yè)務(wù)咨詢(xún)部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財(cái)務(wù)信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線(xiàn)，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 資本支出 預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 預(yù)算 銷(xiāo)售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購(gòu)成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù) 計(jì)劃 銷(xiāo)售計(jì)劃 IT計(jì)劃 基建投資計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)份額 投資回報(bào) 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資 源 物流和采購(gòu)計(jì)劃 技改 計(jì)劃 籌資 計(jì)劃 信息支持 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬 行業(yè) 市場(chǎng) 對(duì)手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境 假設(shè) 供應(yīng)商 客戶(hù) 公司整體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施 在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù) 定義報(bào)告與分析需求 指派報(bào)告與分析職責(zé) 建立報(bào)告輸出和分析模型 /功能 與管理 流程集成 實(shí)施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo) 對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色 建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能 實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng) 保證管理流程的一致、配合、和完整 結(jié)果 越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來(lái)加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率 資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金 存流量形成積累與增長(zhǎng)、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化 ，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計(jì)劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時(shí)效性 流動(dòng)性