【文章內容簡介】 架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 ?業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初 /計劃制定完成后報總部 ?總部在年初 /計劃提出時審批相應的計劃和預算 ?在計劃和預算內，業(yè)務單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計劃和預算的部分，需報總部審批 ?業(yè)務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 ?同時對于相應的計劃、工作文件和結果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案 ?總部負責相應的政策調研、制定、與業(yè)務單元討論、報批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應的政策和規(guī)程，業(yè)務單元負責執(zhí)行 ?總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督 業(yè)務單元權限 高 低 同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結果，并成為各部分管理模式的指導 集團 總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務單元的有效聯(lián)系？ 各分支機構間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？ 集團管理模式是否清晰合理 任務 2 集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎上，建立起以價值管理為基礎的財務、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 績效管理 財務管理 資產(chǎn)和業(yè)務 組合管理 價值管理 管理和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設置 采用財務杠桿增加價值 計劃預算以價值、從價值驅動因素導出的指標、和驅動價值的行為為中心 以價值衡量指標選擇投資項目 價值同樣是并購的核心測算內容 所有業(yè)務單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務轉型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設，實現(xiàn)可衡量的價值目標 一整套的 、 集成的管理體系 衡量 (Measurement) 價值管理：資金流、風險、持續(xù)性發(fā)展 激勵 (Motivation) 目標 (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的目標同一 以回報衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關聯(lián)的公司目標（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核心是財務和績效管理 集團公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預算控制： 對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務活動進行預算控制 財務（績效）分析 ： 提供全面、準確的經(jīng)營活動的財務、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 子公司 n 子公司。 子公司 1 在多級公司架構下，應通過流程改進和 IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機構 /分支業(yè)務單元 共享數(shù)據(jù)倉庫 財務與管理報告 合并后的專業(yè)報告 合并后的報告 分公司分專業(yè)報告 整合 的計劃與 業(yè)績管理 整合 的計劃與 業(yè)績管理 投資項目審批與 監(jiān)控 項目建設過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務單元 本部報告 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 業(yè)務計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 投融資計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 投融資計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 結算與調度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內部審計 IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財務信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動保證 經(jīng)營活動 資本支出 預算 經(jīng)營 預算 銷售收入 預算 損益 表負債表預算 采購成本 預算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標 分解 編制預算 業(yè)務 計劃 銷售計劃 IT計劃 基建投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務能力 人力資 源 物流和采購計劃 技改 計劃 籌資 計劃 信息支持 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境 假設 供應商 客戶 公司整體戰(zhàn)略 業(yè)務單位戰(zhàn)略 財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施 在集團性企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù) 定義報告與分析需求 指派報告與分析職責 建立報告輸出和分析模型 /功能 與管理 流程集成 實施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅動因素，選擇報告和分析領域，以及評估指標 對報告和分析領域指派負責角色－包括分析角色和分析結果的分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能 實施可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng) 保證管理流程的一致、配合、和完整 結果 越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金 存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化 ，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內部銀行和財務公司的管理模式。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務結算 多頭變一頭 降低內部欠款 統(tǒng)一外部結算 提高周轉率 資金融通 內部資金融通 完善銀企關系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性